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定战略，要先回答“为什么”！ 　　战略话题是企业家感兴趣话题之一，应该仅次于对营销的兴趣度。战略是告诉企业走什么道路（捷径）才能赚钱，营销是讲具体以什么手段把钱装到兜里。目的是一样的，无非一个是大方略，一个是小手段。这是对战略的“戏说”，正经说起来，战略是企业为达到某个特定的目标，经过各种分析，对可能的几种路径进行的一种选择。 　　从企业管理的大逻辑来看，战略不是第一位的。第一位是解决“企业为什么”的问题，即企业为什么而存在？为什么要做这个企业？这个问题解决了，才是企业做什么的问题？战略是解决这个层面问题的。再往下才有怎么做的问题，包括组织结构、各职能管理体系，等等。比如营销管理体系是这个层面要解决的问题。这样梳理下来我们就清楚了：企业管理一定是按照Why- What- How这个大逻辑排下来的，这个顺序一定不能错。可惜，我们中国企业的领导者们（特别是民营企业的领导者）往往把这个顺序弄错，他们最关心的往往是那个How的问题：营销体系怎么搭建啊，人力资源系统怎么组织啊，制度流程建设赶快搞起来啊，信息系统是不是发挥作用啊等等。这些具体的管理板块不是说不重要，而是说一定要按照那个大逻辑顺序来考虑。如果你不解决企业为什么的问题，也不解决企业做什么的问题，就直奔主题，就说我们怎么卖吧。这是小贩卖鸡蛋的做法，卖导弹（真正商品）是断然不能这么做的。我们可以从30年来中国企业的实践结果来反观这个理论。我们就看两端：那些少数优秀企业恰恰是按照这个大逻辑操作的，所以发展得非常好，也能经得起经济危机的考验；而绝大多数企业过得不好，靠早年的“黄金年代”掏了一桶金，金融危机一来就不行了。道理很简单：两个最重大的问题不考虑，甚至第三层的那些职能管理体系也没搞好，只对“销售广告”感兴趣，这样的企业一定是搞不好的。 　　战略怎么搞？仍然要沿着Why-What-How的逻辑考虑。在“企业为什么”的大前提考虑清楚后，首先要“考虑战略为什么”的问题。在战争年代，这个问题比较简单。你不考虑战略，战争就打不赢。抗日战争胜利后，国共开始争夺天下。谁先夺取了东北，谁就在战略格局上占了先。这时什么都不要，也要去抢这个地盘，这就是当时最大的战略。共产党不怕打乱组织系统、军队系统，不管有多混乱，还是先一步夺取了东北。辽沈战役时，是先打长春还是打锦州，共产党面临一个重大战略选择：打长春会比较容易，伤亡也会小，但是会把敌人逼近关内，将来的仗不好打了；打锦州风险会非常大，伤亡也会很大，可一旦打下来，会全歼东北国民党军。这种战略问题一旦失误，历史就会重新改写。商业战场其实是类似的。你不考虑企业战略，在激烈的市场竞争中就没有赢的希望。所以对于企业（特别是略有一定规模的企业），战略问题是必须要考虑的。 　　第二个问题：战略是什么？简单地说，就是在对外部与内部的各种情况进行透彻地分析的基础上，对未来形势有个准确地判断，然后选择一条达成目标最佳的路线。在这个过程中有几个关键问题要注意： 　　注意与“企业为什么”大前提的结合 　　做战略时，一定会将企业的愿景、使命、价值观放进来首先考虑，为什么会这样做？很简单，我们绝不可以抛开“企业为什么”这个前提去谈什么战略。那样的话再好的战略也是偏离大方向的战略，或者不是你的战略。所以我们提出：企业发展战略首先是企业家的企图心！就是要问企业家：你到底想把企业带到哪里去？要回答这个问题，你当然要结合企业的愿景、使命与核心价值观。比尔.盖茨的企图心就是让全世界人们都用上电脑（当然是装有微软系统的电脑），所以微软的所有战略必然就会围绕这个企图心去考虑；柳传志的企图心是以信息技术实现产业报国，那联想的所有战略也会围绕这个愿景展开。 　　外部分析比较容易，而内部分析不容易 　　外部分析是指对社会、政治、经济、竞争对手等形势的分析。这些是分析别人，相对比较容易；但是有一点要注意：这些外部形势的数据都是分析之前的，用历史数据或者静态数据不一定能代表一个动态现实的情况。内部分析就比较难了。俗话说：看别人容易，看自己难。难就难在不容易客观，看自己的优点会比较多，而缺点会比较少。这是企业制定战略最容易出问题的地方。特别是很多企业是随着改革开放大潮应运而生的，他们往往会把因机会获得的成功算在自己优势的账上。同时对自己的劣势看不清，或者说不愿意看清。因自身能力不足而使战略举措流产的案例很多，这点是特别要引起注意的。 　　注意对核心竞争力的研究 　　对于一个组织的核心竞争力，最容易产生的误区是认为诸如技术、品牌、文化就是核心竞争力，这是一个本质性的错误认识。按照普拉哈拉德和加里?哈默尔的经典定义，核心竞争力指的是那个组织内的人所拥有的能力。比如你说你有核心技术，技术本身不形成竞争力，是掌握核心技术的人具有核心竞争力。这个概念在盘点企业内部能力与资源时变得格外重要。