第四章平衡计分卡精要.ppt

平衡计分卡绩效管理体系的要点 2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。 （3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。 如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向。反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤；最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。象很多企业实施的所谓KPI体系就明显地存在这个问题。最后，关键员工的流失率逐渐加大；考核不好反而产生了新的问题。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 3、指标的数值一般有三个：预警值、目标值与挑战值；而且要与公司的全面预算管理结合；这样才能全面反应实际业绩成果，以及有利于监督控制。 指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值； 平衡计分卡绩效管理体系的要点 预算分战略预算与经营预算两类。大多数企业是没有与战略有关的预算的，平衡计分卡的KPI正好指出了预算的缺失，需要弥补和重新调整预算。至于没有预算体系的企业，通过平衡计分卡指标值的制定过程也逐渐把预算制定出和完善起来了。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 4、实现指标的行动计划要与多项目组合管理与年度计划结合； 企业一般都有年度计划和工作计划，但这些计划是否支持我们指标的实现，就很难说了。所以，要结合KPI与KPI值来调整行动计划，使计划能真正支持KPI指标的实现。如果计划很多，而资源和预算比较少，我们还需要根据每个计划跟战略的匹配度、重要性、难易程度等来进行多项目组合的排序和管理。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 5、绩效指标的结果要同部门与每个人的奖励体系结合； 当一切都制定好了，最终要事先制定一套大家都认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种方法把他们挂起钩来。这样才能真正地激励员工去努力完成指标。好多企业绩效管理体系失败的原因也是最后没有跟员工可以得到的奖励挂钩或者原先的承诺不能兑现，所以就变成纸上谈兵，最后也就不了了之了。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 以上就是平衡计分卡绩效管理体系能获得成功的必须同时具备的五大要素。这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。即，一个组织同时具备这五大必备要素的能力，才能称之为具备着手实施平衡计分卡体系的能力。 七、应用成功案例 早期使用者获得的成功 　　● 美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名， 应用成功案例 并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 应用成功案例 　● 信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 应用成功案例 汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。 应用成功案例 中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。 八、平衡计分卡应用的失败案例 例一： 广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。 平衡计分卡应用的失败案例 甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐