第十章企业文化和跨文化人力资源管理精要.pptVIP

第四章 企业文化和跨文化人力资源管理 为什么优秀公司重视企业文化？ 美国麦肯锡公司的专家研究认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 这些杰出公司的企业文化使得它们保持百年不衰。 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示： 公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究 案例：美国安然公司的畸形企业文化 曾名列《财富》杂志“美国500强” 第七名的安然公司以前是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。但正是这个拥有上千亿资产的公司在2001年申请破产。导致安然事件的重要原因之一是它畸形的企业文化。 企业文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。已有十几位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，其中包括董事长肯尼思.莱。 该公司过去的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。 企业文化之二：人被轻视 “只重结果” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。” 正是在这种畸形的企业文化的影响下，安然的高级管理者为了使业绩不断提高，进行了财务造假，最终导致了安然的覆灭。 第一节 企业文化相关概念 一、文化的概念 从广义上说，文化是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。 从狭义上看，文化是指社会的知识和意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。 二、企业文化的定义、内涵 广义企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和； 狭义企业文化是指企业所创造、生成的具有本企业特色的精神财富、思想、道德、价值观念、人际关系、传统习惯、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。 企业文化不是制度。 文化是我们习以为常的东西。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，这也是习惯，不是制度性规定。 三、企业文化的功能 导向功能。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。 约束功能。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种粘合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。 激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。 案 例 法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(MICHELIN)” 在全球市场中雄踞同业榜首。2001年，米其林集团投资2亿美元同中国头号轮胎公司上海轮胎橡胶公司联合组建了上海米其林公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工只占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资、合资企业。米其林新公司很快就发现，中法员工之间及中方新老员工之间，存在着很大的文化差异，这对新公司是很大的挑战。 与此同时，原中方企业中的员工，和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间，也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。已经习惯了外企文化的员工，做事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。 ?针对这种情况，米其林公司实施了文化整合。在这种文化整合中，有外资、合资企业工作经验的员工起