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重组后的挑战：团队与商业模式 　　中粮和华粮的合并，两个团队以前不在一起，经营环境、经营方式和经营习惯不太一样。两个团队怎样才能够真正在一个新的商业模式和新的价值链基础上协同起来？ 　　阅读背景 　　近年来，国际跨国粮商已经实现了产业链战略的全球布局，做到了全球化经营、全环节利润和全市场覆盖，对中国粮食生产流通企业的市场竞争提出了严峻的挑战。面对跨国粮企抢滩国内米面油等粮油食品市场的局面，2013年3月8日，国资委正式批复同意中粮集团、华粮集团实施战略重组。至此，华粮集团这家国内唯一的跨区域大型粮食物流企业，正式并入中粮全产业链大家庭。3月28日，中粮集团有限公司和中国华粮物流集团公司正式召开重组大会，华粮集团作为中粮集团的全资子公司，整体并入中粮集团。 　　重组后，华粮集团独具优势的粮食收储、物流设施体系将纳入中粮集团的整体战略布局中，与中粮集团的“全产业链”战略实现无缝对接，通过优势协同实现结构性的完善和提升。中粮集团既有的粮油贸易及加工产业体系、健全的国内外客户网络、成熟的市场化运营管理机制、专业化的高素质人才队伍将与华粮集团的粮食收储、物流设施体系紧密结合起来，建立起协同、高效、现代化的新型粮食流通和加工产业体系，实现企业增长方式的根本性转变。借此，中粮集团也将进一步提高市场占有率，巩固行业领导地位，增强粮油食品供应保障能力，提升对国内粮油食品市场的控制力和影响力，