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二、经理班子的组建 在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。 对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克*阿代兹提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是： P — 提供劳务或产品的生产技术能力； A— 计划、组织和控制集团活动的管理技能； E— 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。 三、经理的来源 在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。按其来源划分，不外乎有两种途径： 一是利用现任经理； 二是吸收新的经理人员（聘 用外部人员做经理）。 四、经理人员的奖酬激励 为了对经理人员的工作实行有效的机理，首先必须建立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二是如何激励经理人员能及时的和创造性的调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。 战略控制 第一节 控制类型及控制过程 P.Lorange 认为有三种类型: 战略控制、战术控制和作业控制 战略控制 战术控制 作业控制 控制类型的相对重要性 公司级 经营单位 或事业部级 职能级 控制结构 第二节 控制过程的三要素 战略控制过程有三项基本要素：确定评价票准；评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。 一、确定评价标准 评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企业的战略目标是整个企业的评价标准；此外，在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一样，也应当是可定量的,易于衡量。选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及其战略。 二、评价工作成绩 评价工作成绩是指将实际成绩与确立的评价标准箱比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要阶段。 工作成绩与竞争对手的比较： Dun’s Review 所用的主要业绩比率有： 1.流动资产与流动负债之比； 2.净利润与纯销售收入之比； 3.净利润与有形净值之比； 4.纯销售收入与有形净值之比; 5. 净利润与流动资本净值之比; 6.净销售收入与流动资本净值之比; (共有13项) 三、反馈 对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作成绩进行了评价，但并为接着采取恰当的行动，则最初的两步将收效甚微。当然，如果工作成绩标准恰好令人满意的得到满足时，完全可能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并加以纠正。 对实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因很多: 战略目标不现实； 为实现战略目标而选择的战略错误； 用以实施战略的组织结构错误； 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； 缺乏激励； 企业内部缺乏信息沟通； 环境压力。 第三节 战略控制方法和控制系统 控制方法和控制系统按控制的对象，可分为行为控制和产出控制。 行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。 产出控制是检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。 为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。 1、预算。 2、审计。 3、个人现场观察。 在许多企业中，人们设计计算机管理系统来实际控制企业内的各项活动。然而，为了实行有效的控制，控制系统必须满足以下几个基本要求： 1、控制系统应是节约的。 2、控制系统应是有意义的。 3、控制系统应当适时地提供信息。 4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。 5、控制系统应有利于采取行动。 6、控制系统应当是简单的。 * * * 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。 矩阵型组织结构优点： 灵活机动型和适应性强； 有利于把水平管理和垂直管理结合起