最新目标管理案例分析终极.ppt

土光敏夫与东芝 土光敏夫出任东芝公司的总经理一职的时候，他已经68岁了，并且已经退休，而这时的东芝公司濒临倒闭的境地，拯救东芝是他的二次创业。 昔日的危机： ?土光敏夫从东芝退下来不到半年，东芝公司由于经营管理不善，业绩急剧衰退。 东芝公司的董事会特别是董事长石坂泰三，要求土光敏夫再出山扶持面临困境的东芝公司。 东芝公司实行“事业部制度”，各部门财务各自独立核算。这种制度曾经起过刺激增长的作用，但由于各事业部在没有节制的情况下，各自过度成长，结果这一制度的缺点日渐显露。 在东京奥林匹克运动会后不久，日本出现经济严重不景气。再加上东芝公司的决策者组织管理不力，东芝呈现巨额赤字。 ??? 问题：如果你是土光敏夫，你会怎样进行改革来挽救东芝公司呢？ (3)高层管理人员和基层员工共同参与。 东芝公司的目标管理,就是高层人员亲自关注和参与,从而提高了目标管理被重视的程度,扫清了一些不必要的障碍。 让员工参与决策,让他们产生了主人翁意识。 日本东芝公司编写的目标管理实践中指出: “每一个职工,由于亲自参加制度目标,无疑会感到自己为达到目标负有责任,并以极大的热情投入工作。” (4)基于Y理论,充分信任员工。 东芝公司的目标管理基于Y理论,认为人,就其本性而言,有劳动的欲望、自我提高的欲望和承担责任的能力。 本着这种思想,东芝公司形成了信任员工的氛围,对他们抱有积极的期望,激发员工的工作热情,同时上级下放权力,无权过分干涉员工达到目标的具体措施。甚至一定程度上为这种员工自主承担风险,允许员工失败,认为这是对员工的教育投资。 (5)以员工为中心,提高员工能力。 东芝公司的目标管理的一个重要特点就是,以员工为核心,提高员工能力。东芝公司把重点放在/提高能力0上,就是要使目标连锁体系中不能充分展开的下级也能实行目标管理。东芝让员工制定略高于自己能力的目标,保证了员工积极性与技术水平的提高 3 不足之处 东芝公司目标管理尽管取得了巨大成效,但是仍有一些不足之处有待提高。 有些可能是东芝目标管理过程中所固有的不足,还有些可能是目标管理本身的缺陷,如某些职位的人员目标难以设定、目标设定效率低浪费了很多不必要的时间、目标管理与人事管理的联系不适度等。 * 目标管理案例分析 ——东芝公司 组员：黎萍、刘宽、张明阳、蓬建安、黄涛 东芝公司简介： 东芝原名东京芝浦电气株式会社，1939年由株式会社芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成；从1875年开创至今，已经走过了133年的漫长历程。80年代以来，东芝从一个以家用电器、重型电机为主体的企业转变为包括通讯、电子在内的综合电子电器企业。进入90年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得了飞速发展，东芝已成功地从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。2000年，东芝半导体的销售额继INTEL之后，位居世界第二位。笔记本电脑的市场占有率连续7年保持世界第一。 1 案例简介 土光敏夫重新出任东芝公司之后， 着手改进公司的管理模式，逐渐 将目标管理作为一个重要管理方 式推广开来，从公司总体目标到 各部门目标，再到各员工目标，层层设定， 一步一步地实施目标，使整个公司在一种有目标、有方向、有动力的状态下运行，凝聚了公司全部力量，使公司走出困境。目标管理作为一种先进的管理方式,并非由日本人首创,但是东芝公司接受和借鉴了德鲁克的目标管理的管理理念,并应用到实践,有效地提升了企业的绩效。 (1)制定目标 在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放在首位。 在制定目标时要求两点: 1、员工的目标和企业的目标保持一致; 2、每个人都要制定对于自己而言切实的目标。 另外在制定目标时还遵守了 以下原则:如目标数量不宜过多, 目标的内容具体明确、 目标难度以略高于本 人能力为准、不能失 去长远的观点等。 (2)执行目标 在东芝目标管理的实施过程中,坚持少而 精主义和能力主义。 此外在实施过程中还坚持信任下级的原则, 适当下放权限,上下级之间建立信任; 最后,依据达到程度、困难程度、努力程度三个要 素进行成果评价,进行相应的奖励, 保证目标管理的有效性。 (3)考核目标实施效果 东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信 每个人的能力和积极性,恰如其分地明确每 个人的工作和任务,然后通过权力下放和自 我控制,确立好整体的目标体系以及每个人 的目标体系。在目标 管理的最后阶段,实施 成果评价,并与绩效考核挂钩,给予相应的奖 惩措施,提高员工的积极性。 (4)东芝目标管理的特征 东芝目标管理的特征主要包括两点: 1、直接结合经营需要的一贯性,即目标管理必 须从企业的整个