如何做好医院管理者2OIMC摘要.pptVIP

东方国际管理学院 029--中 国 医 院 未 来 的 解 析 中国医院的持续竞争力问题 不盈利，医院没必要存在 作为医院战略，我们不需要太多的指标来衡量，我们只需要一个指标：持续的获利能力。 不能只顾管理理念而放弃了战略思维 没有专业化便没意义 必须在专业化的基础上做多元化，如果专业化能力不能够延伸到其他领域去，多元化只是死路一条。 企业文化建设要实现业绩导向、创新导向和愿景导向的逐步提升 医院必须保证价值分享成为可能。 更需要培养职业意识 价值分享的可能 企业文化管理的作用需要在医院具有了良好的获利能力前提下才能够发挥。 正确理解社会责任 不要求大，长大是自然的事情 在时间坐标中做正确的事情；在空间坐标中做正确的事情，成长就是自然而然的事了。 经理人要始终如一交付医院价值 最好的经理人会走近普通员工，走近供应商，走近客户。 医院领导的自我封顶 医院领导本人要不断超越自己： 是否能够让中层、员工分享医院成长价值。 是否能够谦虚和提供服务。 是否能够关注行业的成长并带动行业。 是否能够承担社会责任。 是否能够倾听、学习和分享。 是否能够放弃个人影响改为团队影响。 中国医院的成长方向 用知识创造需求意味着医院的重点是“开源”，而不是“节流”，通过市场增长带来高于知识投资的利润。 对原有优势的忠诚和眷恋将成为医院前进的障碍和负担。 * CHIMA Medical * 目前束缚我们成长的最大的、也是唯一的因素就是领导，这是摆在我们面前最至关重要的问题。 拉森的这句话在强生公司内部被广泛引用，在这里leadership指的并不是强生公司目前的领导状况，而是指培养领导人的通道和途径。 强生公司在2005年的战略发展目标是500亿美元的营业额。我们目前的人才发展计划从深度和广度上都还不能满足我们业务的发展需要， 同时我们也有一些职位在内部找不到接班人。当务之急，我们必须要改进我们的领导人发展计划 医 院 领 导 的 解 析 组织和员工的发展 以客户／市场 为重 创新 互赖的伙伴 关系 驾驭复杂 事务 信条 价值观 领导力标准 经 营 业 绩 －为客户创造价值 － 注重外部因素 －高瞻远瞩：战略性思维 －高瞻远瞩：战略性规划 －推动业务增长 －促进变革和持续的学习 －管理信息技术 －建立相互依存的关系 －鼓励开放式沟通 －积极的聆听 －影响他人 组织和员工的发展 以客户／市场 为重 创新 互赖的伙伴 关系 驾驭复杂 事务 －价值观：诚实正直 －价值观：多元化 －取得经营业绩 7大要素和 21项 工作胜任力 领导力标准 信条 价值观 －管理复杂事务 －推行积极的变化和挑战 －适应环境变化 －营造促进员工成功的氛围 －培养表现优秀的员工 －授权 －领导以身作则 经 营 业 绩 中国领导的素养 脚踏实地 承担，承担，再承担 医院领导就是承担一切问题。医院领导的受邀任务是决定，你要把什么干好。 成功的管理取决于能力，也同样取决于自信。 做能做之事 医院领导能做之事就是：确立目标，实现目标，获得效益。 激情的作用 激情，是最可靠的力量源泉，是“医院领袖式的管理”。医院领袖方式的信条是，借助有限的信息迅速作出决策，具有高度的冒险性并具有很强的处理模糊问题的能力。座右铭：大胆一试。 执著而不固执 不要奢望自己是全才，更不能奢望别人是全才，真正有竞争力的人，是知道在任何时候处在什么位置的人。 从小做起 执著于质量 质量是生命，这是医院领导实实在在的感受和需求。对于医院领导而言，质量问题非常关键。 一切取决于你自己 成功的医院领导只能内求。“自省、自励、自学、自律。” 政治素养 永远保持一个积极的心态 “英雄领袖们”的本质特征： 外部：他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场，把握新动机；同时，他们尊重每一个决策，因而对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。 内部：他们表现出“发展自己，发展他人”和“医院长期发展的使命感”的根本特质。 中国医院正在明白，要在游戏中获胜， 就必须改变自己。 过去20年，是中国医院“黄金30年” 未来20年，是中国医院“白金20年” 未来20年，中国医院管理者除了要具备前30年所积累的医院管理者特质之外，更需要具有新时代所特有的“生命形态”，我们把它称之为“社会公民”。 “社会公民”特质： 谦卑的经营品格 基于战略而不是战术的行事准则 引领变革和知识的管理能力 开放而敏感的辨认航向思维 使命驱动的终极关怀追求 基于创新的医院文化 医院领导能力的要求 在策略上，应该有一种焦点化的力量。 在执