步搞订培训计划资料.ppt

* * 五步搞掂 年度培训计划 您的企业属于哪个培训阶段 培训需求的来源 法律的要求 客户的要求 老板的要求 岗位的要求 胜任力的要求 人事行政经理(主管) 人事经理(主管) 培训经理(主管) 质量培训经理(主管) 五步搞掂年度培训计划 第一步：挖需求 第二步：订计划 第三步：做预算 第四步：选师资 第五步：测效果 第一步：挖需求 从经营目标中挖需求 从调查问卷中挖需求 从培训座谈会中挖需求 从年度绩效中挖需求 从胜任力模型中挖需求 经营目标 某日资企业，经营目标中，单独提出全年无人身伤害事故。 某IT企业，领导提出我们有钱，产品是关键，销售团队取得了突出的业绩，值得肯定，强化产品，用客户的口碑去赢得更大的市场。 某小家电， 培训需求调查问卷 问卷您希望是 开放式 封闭式 培训座谈会 从绩效中找培训需求 又译为能力素质、资质。用行为方式描述出来的岗位所需要具备的知识、技巧和工作能力。这些能力应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人和组织的成功极其重要的。-----McClenlland 最早应用于美国政府驻外外交官的遴选； 区分绩效优秀者与平平者的特征----蔡宇 胜任能力（Competency） 胜任力模型建立的方法-----BEI BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。 请注意：BEI是结果导向的。 在访谈之前，我们已经确认绩效结果了。 BEI是以果推因的技术。 BEI的操作细节之一 请受访人按这个逻辑讲故事： （1）情境的描述； （2）有哪些人参与； （3）实际采取了哪些行为； （4）个人有何感觉； （5）结果如何。 第二步 订计划 常规计划 弹性计划与滚动计划 第三步 做预算 有钱的话怎么做预算 没钱的话怎么做预算 有钱怎么花 WHY? WHO学习 WHO授课 WHERE WHAT WHEN HOW 没钱怎么做 WHY? WHO学习 WHO授课 WHERE WHAT WHEN HOW 第四步 选师资 4.1内外兼修选师资 4.2内部师资优劣与适应度 4.3外部师资的喜与忧 4.4内外合作出精品 内部讲师 优点 不足 适合于: 外部讲师 优点 不足 适合于? 内外兼修 浙江某民营网络科技公司,新产品开发后,市场开发可谓是”冰火两重天”. 销售部门买不动,理由是:顾客(房产中介的老板们)不认同.-----约5000人次的拜访。 产品开发人员急了,亲自上阵,没想到,效果很好,顾客挺感兴趣的.-----8次拜访6个客户后，2个成交2个有兴趣。 培训部门能帮助一下他们吗? 第五步 测效果 5.1柯氏四级评估法 5.2其它的评估方法 5.3效果的持续改善 4. 2培训评估成果转化 提升培训评估等级、共同参与成果转化 评估级别 学员\学员主管对培训的内容和方式认可度？ 1 学员是否制定改变自己的行动计划和步骤? 3 增强学员对企业及自己的信心？ 3 培训后学员是否对工作更加热情、更加认真？ 3 培训中解决问题的思路和方法是否能在实践中运用？ 3 培训后学员是否产生继续提高自己能力和素质的渴望？ 1 企业是否会把培训作为对员工考核的一项指标？ 2 学员对于所学内容的掌握程度（活色生香） 2 评估级别说明 柯氏Kirkpatrick四级评估模式 level 名称 说明 1 反应层 学员的反应，培训结束后，培训部门通过调查了解员工在培训中或培训后的总体反应、感受、认知和建议。（课后问卷） 2 学习层 学习效果，确定受训人员对理念、原理、技能、技巧、方法和态度等培训内容的理解和掌握程度。（考试） 3 行为层 行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断培训知识、技能、方法、态度等对实际工作产生的影响。（学员的主管最清楚） 4 结果层 产生的效果，可以通过一些定性或定量的指标来