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大宝集团ERP实施案例 小组成员：吕姚杏子 施春梅 肖雯佳 周婷 丁霖 公司简介： 北京大宝化妆品有限公司（以下简称“”大宝）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 ERP实施原因： （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。 入世后，国内化妆品市场快速发展，市场的竞争日趋白热化。国内知名厂商都在使出浑身解数，努力提高自己的市场份额；国外化妆品厂商不断试图收购中国企业，拼命扩充自己在中国市场上的占有份额。以中国企业目前的现状，无论是资金实力、产品科研开发实力、成果转化能力还是经营机制、管理基础、信息化水平，与国外有实力的企业都存在巨大差距。 （2）企业自身发展的需要。 集团业务的高速增长迫使大宝加快管理系统改造的步伐。在企业内部，业务的发展迅猛使企业出现产、供、销脱节现象。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。 （3）原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏 尽管大宝从1987年开始实行计算机单机管理并将信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节。但受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、应用水平参差不齐，难以实现企业内部的信息共享。 ERP实施过程： 从2001年5月“大宝ERP”项目开始实施。大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收账款管理、应付账款管理和领导决策查询等子系统。2002年5月，项目第一期工程通过验收。 （一）大宝的ERP软件选择 大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。大宝最初选择了一家产品成熟，功能强大，管理流程规范的知名ERP厂商的产品。但在实施过程中，洋ERP产品的“水土不服”的弊端日益显露出来。最后大宝决定放弃该软件，把目光转向了国内ERP厂商。在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训 ，经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，最终选择了和佳ERP。 （二）大宝的ERP实施 大宝ERP实施按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”原则，把系统建设划分为三个阶段。 第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。 （三）大宝ERP实施思路 大宝在实施ERP之初，在企业中存在着许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法。为了推动项目的实施，大宝结合企业的深化改革，狠抓管理思想和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP管理思想和方法的培训教育，使大家找出企业现有的管理工作与ERP管理方法的差距。公司领导班子全力支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构和管理制度进行大刀阔斧的改革，从组织和制度上保证了项目的实施成功。 从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。由于管理体制和管理手段的制约，大宝存在许多人浮于事的现象。为此，大宝公司从四个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持“以核算为基础，以管理为核心”的指导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记账、算账、转账转变为强化“检查”、“考核”、“监控”，建立经营效益管理机制和风险控制机制。 在项目实施过程中，大宝公司对相关的业务功能进行了综合分析，将相关联的业务操作进行了梳理、组合。从主要业务流程入手，按规定条件和时序产生相关的信息。实现了管理信息的集成。例如，在销售业务流程中，以提货单为主线，由此产生后续的仓库出库单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐款等一系列数据。后续环节只需对提货单进行选择和组合，不需要重复录入数据。 大宝公司在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多，业务的数据量庞大，业务流程比较复杂。从企业内部看，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不适应市场经济的管理行为在企业普遍存在；从企业外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象。这些都增加了企业管理的难度。大宝ERP系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加了企业必需的管理功能。 大宝公司的企业支撑数据大致分