房地产企业项目运营管理咨询培训讲义资料.ppt

龙湖阶段关键成果体系的特点 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成《项目阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准 龙湖阶段关键成果体系的特点（续） 集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控 对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理； 集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚； 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控 各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》 成果标准管理的四步法 构建并应用成果体系四步法： 识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件； 根据标准对阶段关键成果文件分级设定； 明确规范成果文件标准与模板要求； 多种手段综合应用。 识别 定义 等级 设定 明确 模板 综合 应用 **的标准成果体系分析 《房地产项目开发关键活动分析表》 项目开发从另一个角度也，也是由各个活动的成果组成，控制成果也是对项目进程的管理 项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据； 地区公司PMO召集人负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理，并于每月5日前向集团运营中心提交《地区公司项目阶段性成果管理报告》； 集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理，并于每月10日前向集团总裁提交《集团项目阶段性成果管理报告》 项目运营管理之 ——决策会议管理 房地产开发过程中始终伴随着一个个决策，而最重要和最常见的决策形式就是“会议” 房地产价值链 ACTION n …… ACTION 03 ACTION 02 ACTION 01 输出 输入 决策 会议 体系 输出 输入 输出 输入 输出 输入 输出 输入 从工作流的角度看，各个相对独立活动之间耦合，需要“控制”或曰“启动”，在日常管理中常常体现为“决策” 会议常常是…… 向高层管理者介绍概要情况的过程 一次各专业交换意见、达成共识的过程 标志一个阶段的完成、另一个阶段的启动 及时发现问题并及时纠偏 …… 会议也需要有效的管理 龙湖总结——如何开好会 一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理； 没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中； 若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送； 在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等； 各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求； 主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告； 主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者； 各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者； 会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）； 龙湖的会议体系 项目启动会管理要求 **城市公司的10级会议 北京金隅的项目决策会议（决策会议+项目总体进度+标准成果） 附件\决策会议体系 依据决策体系的会议等级设定 决策会议体系的设计来自于流程和权责体系 公司级决策—— 一级决策会议 专业线决策—— 二级决策会议 返回 项目运营管理之 ——项目评价体系 项目评价的要素 收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间 资产类指标：NPV