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整合传统产业——以德隆公司为例 　　德隆国际战略投资有限公司的前身是一个注册资本不到千元，以科技开发为主的民营企业，创立于1986年。如今德隆已成为拥有资产上百亿元、独资及控股参股企业几十家、在国内外享有一定知名度的大型国际企业。德隆的加速度发展主要是在1996年收购三个传统产业的上市公司之后。德隆的投资理念与产业发展模式对我国产业结构调整和增加国际竞争力很有启发。　　一、 利用比较优势进入传统产业　　我国著名经济学家林毅夫认为，加入WTO之后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，我国应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。德隆的决策人考察了国内外市场之后，也得出同样的结论，但他们比经济学家的认识更为现实。他们认为“中国企业最大的发展空间在传统产业，只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。”因此，在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进与市场开发，使传统产业焕发了青春，扩大了在国际市场上的份额，并取得了较好的经济效益。　　德隆集团入主新疆屯河后，为了培育集团新的经济增长点，把投资重点转向新疆特色农业资源蕃茄、红花、枸杞、葡萄的深度开发上面。由于以这些农产品为原料的产品均是红色的，因此又称为红色产业。目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链，基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化，所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。其中，经过产业整合之后，蕃茄酱生产能力为亚洲第一、世界第二，在国际市场占有相当分量。不仅如此，红色产业的开发带动了新疆地区的经济发展和经济结构调整，使当地农民走上了脱贫致富的道路。　　“沈阳合金”是中国最大的镍合金材料生产企业。由德隆入主之后，改为“合金投资”，产业链向下游产业电动工具发展，在较短时间内，整合了我国的电动工具业，使我国的电动工具在世界市场中的地位由被动转为主动，不仅扩大了市场份额，而且提高了产品利润率。　　以生产汽车配件火花塞为主的“湘火炬”国有股转让德隆之后，德隆为其注入资金的同时，也注入了大汽配的概念。不到3年时间，湘火炬由过去只有火花塞少数几样产品，变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、出口排名全国第一、并在业内具有相当影响力的企业，产品销售额增长了近百倍，其中80％在国际市场实现。　　二、进入传统产业要有新的投资理念　　我国传统产业虽然拥有资源、劳动等方面的优势，但是企业规模小，生产分散，对内过度竞争，对外没有形成竞争优势，降低了我国传统产业的比较优势，使我国的传统产业发展长期处于徘徊状态。针对我国传统产业所存在的重复建设、低效投资等问题，德隆的投资理念在企业发展方式、企业投资目的与手段等方面进行了创新，即“以资本运作为纽带，通过对中国传统产业的收购、兼并，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力，同时在全球范围内整合传统产业市场与销售渠道，积极寻求战略合作，提高传统产业产品的市场占有率和市场份额，谋求成为传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的复兴。”　　与其他企业投资理念相比较，德隆的不同之处是以资本运作为主要手段，通过对一两个企业的直接投资达到产业整合的目的，使传统产业在技术创新、产业组织及开拓国际市场方面取得较大的突破，在国际市场上发挥比较优势的作用并获取所产生的利益。追踪德隆的战略投资轨迹，很容易发现，德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了发展一个产业；进入一个产业，不是寻求国内领先，而是获得世界市场份额。这种投资一个企业是为了整合整个产业、进入一个产业，是为了打开国际市场的投资理念是德隆成功开发传统产业的重要原因。　　为了较好地体现这一投资理念，德隆设有专门的战略投资管理委员会，负责德隆的战略投资规划与策略制定。由于产业整合需要有强大的资本实力，德隆的企业分为战略型企业和财务型企业两大类。战略型企业主要为德隆企业战略的目标服务。德隆对战略型企业的投资不是注重当前的财务回报，而是注重企业的成长性及对整个行业的控制性。目前，德隆的战略型企业进入的行业主要包括农业、矿业、食品加工业和机械制造业等一些传统产业。财务型企业是为实现企业战略目标提供资源的企业。当前的收益率是德隆是否要投资的一条重要标准。财务型企业的投资不具有产业指向性和长远性，涉及的产业比较广泛。战略型企业的投资程序是：国内外市场调查-一产业分析-一战略投资与战略规划--一项目运作--一产业整合--一经营计划。财务型企业的