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培训有用还是无用 　　怎么才算“让培训有用”呢？这个问题从2008年开始就困扰着我。2012年，我加入了中国人民大学培训经理专业认证项目。在担任了该项目的专家和授课老师之后，我对“让培训有用”有了更多的多系统性思考，并且在实践中收到了成效！2012年，在我负责讲授的“培训运营与管理”课程上，我分析了一个快速发展的高科技制造企业的“MTP项目（中层管理干部培训）会不会搁浅”的案例，得到获得了学员广泛共鸣，因为这个案例具有普遍性―作为培训负责人大家最为关注和思考的就是“培训如何有用”。 　　按我的理解，“培训有用”必须建立在“点―线―面―立体”四个基础上。 　　点：具体培训项目的有效实施，重点在于“计划―实施―调整―改进； 　　线：培训转换为商业结果的一条主线，这条主线分为业务导向的需求分析―完整的教学体验―引导学以致用的手段―推动学习转化―获得绩效的支持―有效的评估六个步骤； 　　面：培训体系的运营管理，重点在于培训体系建设，利益干系人管理，培训的内部营销，培训部门的职能定位和团队建设； 　　立体：将整个培训纳入企业发展战略，培训如何对战略有所贡献，重点在于培训的结果（人的素质提升、能力提高、绩效进步）如何帮助企业战略目标的实现。 　　在“MTP项目（中层管理干部培训）会不会搁浅”这个案例分析上，感谢谢达、景成相两位同学做的详尽、专业、认真的分析。他们从“点和线”两个角度对病因做了剖析，又给出了解决方案。虽然我亲身参与过这个案例，并给出了解决之道，但现在回想起来当时还是没有做到“标本兼治”，因此，我想从“面和立体”两个角度再做些补充。 　　首先，我认为案例中A公司负责人力资源管理的W总监要对“培训如何有用”做深入的思考。因为她全面负责A公司的人力资源和培训工作，需要推动人力资源战略的实施以配合公司的总体战略，所以她的工作重心是为满足公司的快速发展提供合格人才。因此，W总监接手管理培训事务的时候，她首先要问自己以下六个问题： 　　1.公司当下最重要的任务是什么？ 　　2.推动公司业务增长的关键是什么？ 　　3.公司未来三年的发展规划是什么？ 　　4.制约公司人才发展的主要瓶颈是什么？ 　　5.公司人才发展面临的最大挑战是什么？ 　　6.培训工作中最大的威胁是什么？ 　　上述六个问题其实是帮助W总监从业务和人力资源战略角度认清培训的作用、现状和趋势，这就是我们常说的“做培训的要懂业务”――只有懂了业务才懂得方向，懂得培训该为什么总体目标负责。当W总监对业务有了初步认识之后，她应该找公司总经理深度沟通一次。在沟通中她也要向总经理提出以下四个问题： 　　1.你期望达到一个什么样的目标？（背景：你的目标是什么？什么是你最关注的？什么是你最困扰的？） 　　2.你期望培训后，学员的行为有哪些改变？（为什么他们的能力改变不了？他们有哪些工作是低效的？） 　　3.你觉得确认他们学习后会改善的依据有哪些？（哪些行为是可以前后比较的？） 　　4.你认为培训成功的具体标准是什么？ 　　很多人把企业战略想得很玄乎。其实在中国企业，90%的企业战略就是老板的想法，或者说老板的想法就是企业战略。所以，知道了老板的思路就等于明白了企业的发展战略。W总监与总经理沟通后，也就知道了上司的期望值（甚至是在引导上司的期望值）。 　　随后，W总监在开展培训前再把这四个问题与关键业务部门的负责人（培训利益干系人）做一次沟通，这样W总监就可以把整个“培训有用”的“面（运营管理）”和“立体（战略管理）”都打通了！ 　　关于这一点，我想起最近接洽的一个项目也许能帮助大家对懂业务、懂战略有所理解。 　　我有一个房地产公司客户，最近在与其人力资源总监和总经理谈及明年的培训规划时，我问了总经理一个问题：“你们2014―2017年的培训重点是什么？”总经理答道：“我们2017年的目标是达到年销售收入100亿元，而今年是40亿元；我们目前的人员是300人左右，我期望当年销售收入达到100亿元的时候，不能像有些企业业绩增长了20%，人员却增长了50%。那哪叫增长，纯粹是靠人堆出来的！还有就是我们要进军东盟国家，如越南和缅甸市场。目前虽然机会很多，可我们派不出人手啊！我们这个行业如果没有放心的人盯着，只会光赚钱但见不到钱！”听完他的这段话，你能理解其公司发展对人才培养的思路了吗？ 　　当时我就回答：“照您的说法，公司的发展速度的确会受到人才储备不足的制约。您的需求是要求人员能力足够强，人均贡献值高，靠高质量来拉升业绩，这样就不用养一大批人，能有效降低管理难度和人员内耗。但同时，您还希望培养出一批能独立负责项目，有忠诚度、有技术、有管理能力、懂领导艺术的复合型人才，今后才能占领海外市场。而且复合型人才的培养还要快不能等，因为市场和上级可能只给你两