人力资源规划与招募详解.pptVIP

人力资源短缺行动方案 延长工作时间； 提高员工的工作效率：技术、流程、培训等 降低流失率； 聘用兼职人员或临时性全职人员 招聘正式员工 把一部分工作转包 雇用临时工 好处： 灵活、成本低（薪酬、培训） 正式员工蓄水池 良好的专业性、独特的视角 坏处： 员工关系紧张 利益诉求 人力资源过剩行动方案 限制雇用 减少工作时间并降低工资 鼓励辞职与退休 富余人员培训与转岗 裁员 提前退休 好处： 老年人的成本高（工资高、医疗成本高、养老金高） 老年人占据高级别的岗位 老年人学习新知识的能力差 问题： 老龄化社会的来临 老年人经验丰富、稳定性好 裁员能够改善业绩吗？ 一项研究表明： 两年内裁员28%的公司 两年内裁员少于15%的公司 总销售额在三年内增长8.8% 总销售额在三年内增长25.9% 利润三年后增长183.4% 利润三年后增长422.5% 股票三年后将增长4.7% 股票三年后增长34.3% 裁员的成本 法律成本 财务成本 人才流失 公司声誉和员工士气的影响 联想不是我的家 今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。 　　 　　[联想精细化裁员] 　　昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。 　　今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 　　被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 　　所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——北京农民 人力资源规划评估内容 是否符合组织发展目标的总体要求。 是否弥补了现有人力资源状况下的不足，解决了人力资源发展中存在的问题。 与组织绩效的相关度，即规划是否促进了组织的生产力水平，提高了对公众的服务质量。 在现有职位编制和预算额度的框架下，规划是否能够被推行和落实，组织推动规划运行的动力是什么。 人力资源规划提供的各种人才发展途径是否在经济上合算，录用、培训等成本支出是否能得到节约。 　 何为招募？ 组织为吸引足够数量的，且具备相应能力和态度，从而有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动。 招募程序 确定招募需求 岗位、人数、任职资格 制订招募计划 范围、规模、渠道、时间、预算 实施招募计划 发布信息、收集简历、组织甄选 招募效果评估 招募决策 招与不招？——人力资源规划 招什么样的人？——工作分析 从何处招？——内部或外部 怎么招？——制定招募计划 招募范围 招募规模 招募渠道 招募时间 招募预算等 内部招募 外 部 招 募 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作，减少培训成本 选择费用低 来源广，余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少，风险大 可能影响内部员工积极性 招聘途径 外部招募的主要渠道 招募广告 校园招募 就业服务机构 内部员工推荐 人才招聘会 网络招募 招募计划的实施 信息发布简洁准确 组织工作有序专业 传递信息真实可靠 招募中涉及的法律问题 隐私 歧视 B. Schlender, Matsushita Shows How to Global, Fortune(July 11, 1994),p.159-166. * 人力资源规划与招募 主要内容 人力资源规划 人力资源规划内涵与意义 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源平衡规划 人力资源招募 内涵 程序与决策 实施：要点与法律问题 广义人力资源规划 组织根据自身战略的需要，用科学的手段来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制订必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，来满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组织实现战略目标，确保组织在人力资源的使用方面达到高效和合理。 人力资源规划的内容——广义 总体规划 配