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海尔的组织结构变革探究 　　【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为―契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。 　　【关键词】海尔 组织 结构 　　一、理论背景 　　M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。 　　二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础 　　组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。 　　海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。 　　三、海尔的组织结构变革 　　（一）海尔的业务流程结构由纵向一体化向横向网络化转变。 　　业务流程再造前，海尔集团是按照从采购到半成品制造、到成品生产、再到库存、到销售、最后到用户的纵向一体化的流程模式运转的。纵向一体化的业务流程，在前期降低了交易费用，但信息技术的出现与发展，很大程度上改变了企业的内外部环境，海尔集团为了适应不断变化的内外部环境，实施了以市场链为纽带的业务流程再造。 　　海尔以市场链为纽带的业务流程再造主要是把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。 　　（二）海尔组织结构的整合。 　　1999年8月到10月，海尔进行了革命性的组织结构变革――创建了三个主要的交互流程，并在各个流程下设置相应部门。这三个流程包括：发展或核心流程，职能或支持流程及产品流程。 　　1.发展或核心流程 　　将销售、采购、会计及出口部门从所有产品线部门中移除，从而形成四个独立的部门： （1）商务流动发展部门，（2）材料流动发展部门，（3）海外发展部门，（4）资本流动发展部门。这些新部门的负责人直接向海尔集团董事长报告。 　　2.职能或支持流程 　　海尔将其他服务部门从每一部门中移除，从而形成公司层级的研发、人力资源和客户关系部门（海尔称之为3R）。这些是辅助发展的流程，其他的是基本的辅助流程，这些流程被海尔称为3T，并包括整个生产管理中心、整个质量管理中心和整个预算管理中心。这些新部门的负责人直接向海尔集团董事长报告。 　　3.产品流程 　　海尔将工厂整合为七个产品部门：冷冻、空调器、洗衣机、 IT产品、厨房、洗澡和电子、技术设备，还包括通信、房地产和生