第四章内部环境分析详解.pptVIP

第三章 内部分析：独特的企业竞争力、竞争优势与赢利能力 学时：4课时 学习概要 在某一特定的产业或市场中，为什么有些企业的绩效高于另一些企业？它们的（持续）竞争优势的基础是什么？ 在本章我们会学习到，竞争优势四大基石是效率、创新、客户响应、产品或服务的品质。 本章的主题集中于内部分析，主要解决的问题是如何分析企业的优势与劣势。经过外部环境分析和内部分析，经理们将获得的信息用于选择能够为企业带来可持续竞争优势的战略和商业模式。 学习概要 企业内部分析包含三个步骤： 首先，经理们必须理解企业为顾客创造价值、为自己创造赢利的过程。他们还应该了解在这一过程中企业的资源、组织能力和独特的企业竞争力所发挥的作用。 其次，他们应当了解卓越的效率、创新、品质和客户响应对价值创造和提高赢利能力的重要性。 最后，他们必须分析企业竞争优势的来源，判断企业利润的驱动因素和改善的机会所在。也就是说，他们必须知道企业的优势如何提高赢利而企业劣势如何减少赢利。 学习概要 本章还会讨论内部分析中三个更为尖锐的问题： 首先，影响竞争优势持续性的因素有哪些？ 其次，为什么成功的企业经常丧失竞争优势？ 最后，企业如何才能避免竞争失败、保持长期的竞争优势？ 1、独特的企业竞争力与竞争优势 关于竞争优势的观点 （1）战略、独特的企业竞争力与竞争优势 战略的基本目标是实现竞争优势、为企业带来卓越的赢利绩效。在这个意义上，战略是竞争优势和赢利的驱动力量。 我们将在后面章节讨论的各个层次的战略：职能层、业务层、全球化和公司层——的目标都是创建竞争优势。然而，无论是哪个层面，要想运用战略实现竞争优势，企业都必须创建自己独特的企业竞争力。 战略、独特的企业竞争力与竞争优势 独特的企业竞争力（Distinctive competency)是相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的力量。 例如，对于丰田汽车公司来说，独特的企业竞争力是制造过程的开发和运营。丰田公司领导着一整套广泛的制造技术、例如准时制（JIT）库存系统、自我管理的团队和快速的复杂设计组装能力。这些能力统称丰田精益生产方式，帮助它实现了卓越的效率和产品品质、构成其全球汽车市场竞争优势的基础。 独特的企业竞争力来自两种互补的来源：资源和能力。 资 源 有价值的有形资源 有价值的无形资源 能力 能力指的是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。这些技能隐藏于组织的规章制度、路径和程序中间，即企业作出决策和管理内部流程实现企业目标的风格或行为方式。 在更一般的意义上，企业的组织能力是组织结构、流程和控制系统的产物。它们决定着在企业内由谁作出决策和如何作出决策，组织鼓励何种行为、企业文化模式和价值观。 组织能力是无形的。 它们在很大程度上并不是组织内个人的素质，而是组织情境下个人互动、协作和决策的方式。 资源和能力的关键区别 把握资源和能力之间的区别对于理解独特的企业竞争力的创建极为重要。 一家企业也许可以拥有专有的和有价值的资源，但是除非它有能力有效地使用这些资源，否则它仍然无法创造出独特的企业竞争力。 更为重要的是，不具备独有的和有价值资源的企业，只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力，同样可以创造出一种独特的企业竞争力。 案例 例如，小型炼钢厂的代表Nucor公司作为美国在成本方面效率最高的企业广受赞誉。 其独特的企业竞争力——低成本炼钢——并非来自任何企业专有的或有价值的资源。在资源方面，该公司同其他小型炼钢厂是一样的，比如工厂、设备、技术工人和技术诀窍。 Nucor公司与众不同之处在于独特的以极高的生产力管理资源的能力。具体来说，该公司的企业结构、控制系统和企业文化有助于在公司内部各个层次上促进效率的提高。 总结：独特的企业竞争力的来源 因此，总结以上的论述，一家企业是否具备独特的企业竞争力取决于以下几点： （1）企业专有的和有价值的资源，以及必要的利用这些资源的能力或技能（以前的宝丽来公司）； （2）企业专有的管理资源的能力（Nucor公司）。 如果一家企业既拥有专有的和有价值的资源，又具备专有的管理这些资源的能力，其独特的企业竞争力将达到最强。 案例：迪斯尼公司的发展 在20世纪80年代早期，迪斯尼公司经历了多年的财务痛苦。在1984年的管理层振荡之后，迈克尔艾斯纳被任命为公司CEO。4年后，迪斯尼公司的销售额从16.6亿美元增加到37.5亿美元，净利润从9800万美元增加到5.7亿美元，股票市值从18亿美元增加到103亿美元。这一巨大改变是该公司更积极地运用资源和组织能力的成果：迪斯尼丰富的电影资料、品牌、制片技术，特别是动画片的制片技术。在艾斯纳的领导下，许多迪斯尼的经典老片又拿出来再次发行，先是在电影院，后是录像带，这为公司带来了数百万美