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　传统的木桶理论 更新的木桶理论 　更新的木桶理论 ERP企业物流管理 就是这个强有力的执行力，使联想走出低谷，这段历史被称为联想发展史上的“遵义会议” 一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合。 中国人喜欢盯着别人 未经培训的员工.对顾客的伤害,给医院带来具大的损失 扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午 ☆德国人为什么遵守法律制度规章？是看法律制度和规章怎么去规范他。晚上一点，红灯，三个德国人就在那里等着。天上下着细雪，方圆200公尺内没有人，这些德国人请问为什么不冲过去？是他不敢过去？如果被摄像机摄到了，或有任何一个老太太晚上睡不着出来看到了作证，交通局就会通知保险公司，保险公司说你闯红灯按照我们的逻辑，这种人很危险，所以保费要增加1%。那你就退保。因为电脑已经输进去了，所以每一家保险公司都是增加你的保费，不要保就明天来解约。银行、学校说不能分期付款。因为爸爸闯红灯！同学都笑，儿子不想去学校了， 最重要的就是要将组织的奖励制度和执行力连结起来。假设将员工的执行力分为ABC三级，我们就一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。 执行的关键前提是决心 如果医院文化没能有效地取得大家的认同。靠制度约束可以让执行者做到60分，但如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。 文化与制度双管齐下。 制度的制订仅仅是第一 步，其后必须增加两方面的内 容，即实施细则和监督检查细 则。 思考： 如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？ 四、执行不力的几个关键问题： 1、管理者没有常抓不懈。 2、在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。 3、员工对组织的战略缺乏有效沟通。 4、工作中缺少科学的监督考核机制。 5、习惯的阻力。 6、企业文化没有形成凝聚力。 五、提高执行力的关键点： 1.战略的有效沟通 战略能够有效地向员工沟通， 并使员工能够理解战略，并且对组 织的战略目标有信心，他们对工作 的热爱和对组织的承诺也会加强。 执行力低下的原因调查： Why? Benifit? Who? When? What? Standard? How? Ability? Pain? 1、不知道为什么要执行； 2、不知道执行的好处； 3、不知道由谁来执行； 4、不知道何时执行； 5、不知道被要求执行的任务是什么； 6、不知道执行的标准是什么； 7、不知道如何执行； 8、不知道自己缺乏执行力； 9、不知道执行不力会有痛苦。 2.建立一种执行文化 企业文化可以使得员工自愿填补在变 革过程中因制度不能规范到而留下的工作 空白。 执行文化 文化是一种认同，假如一个组织已经形 成了良好的风气，如果有员工的行为和组 织的文化不符，就会有人提醒他，告诉他 应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融 入日常生活中的执行文化。 如果把中国的每一个机构比做一个企业，哪一个企业执行力最好，肯定是中国人民解放军最好。 在西点军校，一般要求的回答是“YES” OR “NO”，而不会接受其它解释。 职责、荣誉、国家 ——西点军校校训 准时、守纪、严格、正直、刚毅 ——西点军校行为准则 西点军校学员只能讲三句话： “是的，长官” “不是的，长官” “没有任何借口，长官” 执行文化 就是把“执行”作为所有行为的最高 准则和终极目标的文化。《 把信送给加西 亚 》中的上尉罗文就是执行的典范。 1898年为争夺殖民地的领导权，美国与西 班牙发生战争，战争前期罗文从美国华盛顿出 发，前往古巴把总统亲笔信函交给加西亚将 军，当罗文接过美国总统的信时，他不知道加 西亚在哪里，他只知道自己惟一要做的事是进 入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话 没说，没提任何要求，接过信，立即行动。经 历危险和艰辛，排除一切干扰，