《创业的与实践》案例：国美商业模式.pptVIP

战略资源 由于拥有全国性的销售渠道网络,国美与生产商有强大的议价能力,在极速扩张规模的同时又保持如此强劲盈利能力. 2005年国美的应收款和应付款的周期分别是10天和112天. 能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金,也就是他们在和消费者进行现金交易的同时,延期3至4个月支付上游供应商货款将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。也就是”先用别人的钱,建自己的房子”. 这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。 * 资金循环体系 规模扩张带来帐面现金,而通过占用供应商资金,提升零售渠道价值,又可以获得现更多帐面现金,从而实现了良性循环. 更多帐面 现金 规模扩张 帐面现金 占用供应商 资金 提升零售 渠道价值 网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素,也是其与上游供应商谈判的主要筹码 网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大,国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低,获取的返利和通道费越多,盈利能力越强 国美商业模式小结 通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降低采购价格,通过压缩成本和费用,获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。 通过维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费 .正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,获取更多的“垄断利润” ,不断巩固和强化渠道资源,不断地壮大,发展. 国美商业模式小结 以渠道强化为特点的国美模式,创新地使用销售模式,资本模式,运营模式,使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力,依靠其独有的特点而具有内部的易复制性和外部的难以模仿性，成就了一个富有特色的商业模式 . 国美 —— 买家电到国美，花钱不后悔 企业商业模式分析 国美电器简介 全国最大的连锁家电零售企业之一 国美电器经营的商品种类主要有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2004年，国美又增设了数码产品、音像制品等 . * 国美发展史 1987年1月1日，“国美电器店” 在北京挂牌成立 1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国……从天津开始，国美拉起了全国扩张的大旗。从此开始，几乎平均每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。到2005年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南亚地区，拥有了4百多个门店和30多个分公司。现在已经达到了近七百个门店。成了行业中数一数二的老大。  核心战略 国美的核心战略就是:薄利多销的低价战略. “薄利多销”是和竞争对手差异化主要策略。国美是全中国最早的家电连锁卖场，三年后才出现另一家全国性的家电卖场苏宁电器。国美一开始就采用低价、打破市场价格的方式，别人赚30%，国美只赚10％，很快就打破了大陆当时由国营百货公司垄断家电买卖的局面。  价格屠夫 人称国美是“价格屠夫”只有价格更低才能和当地商家形成差异化.每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10％-15％。 在进军全国第一站天津时，国美所售大部分商品价格比天津市场便宜100-200元，有的甚至达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。 新开的国美厦门店，开业当日就创下了2000多万元的销售额 . 到现在，国美仍然以不计血本的低价取胜，因为有了经济规模，厂商也愿意配合。 连锁经营,四处查价 连锁经营的最大优势是“集中进货”、分店销售、把大工业流水线的机理、办法运用到营销上来，以此降低采购和经营成本，让利给顾客。 国美的创新，在于当一般的家电门市还在透过经销商进货时，黄光裕一开始就懂得跳过中间的经销商，直接找原厂议价。为了维持低价优势，国美还会派人四处查价。 只要坚持低价，销售就会好，也就不愁由厂家合作。“地球人都喜欢低价。”这是出自国美的警句。 所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略。可以说薄利多销造就了国美这个中国最大家电卖场 。 * 战略成功内因 1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。 由于直接绕开了中间商，价格更有优势。与此同时，规模效应也更加明显。 2000年，国内由大商