如何做一名成功的管理者课件要点.ppt

第二章：企业培训管理之术 2.1企业培训管理规划 2.2企业培训管理体系构成 案例与互动：某企业梯队人才体系模型分享 2.1企业培训管理规划 基于战略的组织能力分析规划 人才需求规划 培训课程体系规划 培训师体系规划 培训流程规划 培训评估与考核 基于战略的核心竞争力与组织能力模型 企业培训管理体系 课程体系 培训管理员体系 讲师体系 支持体系 2.2企业培训管理体系构成 基于企业战略的人才梯队规划（战略组织能力分析、梯队架构机制等） Q A 谢谢您的分享！ 答疑解惑： 结语：管理不在于知，而在于行。学以致用，不断学习与实践，才将成为一个掌握科学和人性法宝，自主有效行动的管理者！ * * 紧急及 重要程度 主要 活动 计划耗用 时间 实际耗用 时间 分析占总 时间% 与计划比较+— Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ ∑ 时间管理分析表 第六讲：管理授权 第一章： 授权是什么 第二章：授权工作分析（哪些工作要授权？） 【互动】：自我评估---我需要授权吗？ 第三章：授权的方法与技巧 【互动】：授权表的设计与应用 第一章： 授权是什么 1.1授权是什么？ 1.2为何要授权： 1.3高中层管理者授权的特点 1.1 授权是什么？ 授权原则：〖责随能来，权随责来〗，在企业管理中，由于组织职权和责任分工，管理者必须在能力、责任、权力三者之间，建立适当的平衡关系，通过授权管理达到最大效能和培育人才。 授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。 授权内容分类：人权；财权；事权 人权：人事任用罢免权、人事指挥权 、人事考核奖惩权 、人员给薪权 。 财权：资金支付、使用权 、资产使用处置权 事权：工作方式选择权 、工作场所选择权等 以上三大内容的任何一个都可以相应分为建议权和裁定权两个方面。 1.2 为何要授权？ 1、授权是完成目标责任的基础。团队合作的需要； 2、授权是调动部属积极性的需要。激励表扬下属，满足下属自我实现； 3、授权是提高部属能力的途径。培养励炼下属的需要； 4、授权是增强应变能力的条件。减轻负担，让管理者承担更多更重要的任务的需要。 5、授权能够提高决策和管理效率。 互动： ■ 你是否经常花很多时间用于处理许多职责明确的常规性工作？ ■ 你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？ ■ 下属中有人能比你更出色地做好这件事吗？ ■ 下属中有人能以与你接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但也基本上在可接受的范围之内。 ■ 下属有人能以比你低的薪水完成这项工作吗？ ■ 如果预计这类任务会在今后大量出现，你可以让下属尝试去做，以使之今后成为你得力的助手吗？ 如果上述总是的答案是肯定的，就说明存在授权需求，该授权的没有授权。 授权的意义和作用 【互动】：自我评估---我需要授权吗？ 4、不应授权的工作 关系前途命运的重要工作和未来计划； 选拔考核员工； 考核绩效； 奖惩和重大经营决策。 第二章：授权工作分析（哪些工作要授权？ 3、可以授权的工作 具难度、挑战性的； 需资深技能的； 需更专业的，需要考核下属的； 1、必须授权的工作 本不该自己亲为的； 常规、例行性的； 下属完全胜任的； 2、应该授权的工作 下属能胜任的； 标准化操作的； 自己时间不足的； 需要忙于其他的； 工作的非常规程度 工作需要专业程度和风险高低 低 高 高 第三章：授权的方法与技巧 3.1授权的前提； 3.2授权的方法 3.3授权的技巧 ※【互动练习】：授权表的设计与应用 3.1授权的前提 授权的原则： 1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权，职权内授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员。 2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。 3、明责原则。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。但职权责任仍在授权人身上，不能推卸。 4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。 5、激励原则。对下级的恰当授权是一种历练和激励。 3.2 授权的方法 岗位授权 指令授权 职务说明书 授权书 优点：长期稳定。 缺点：缺乏灵活性，容易造成官僚。降低组织运行效率。 优点：灵活性大，风险小。 缺点：缺乏主动性，下属容易等待，主观能动效率低。 3.3 授权的技巧 双方需达成以下共识 预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。 应守的规范：授权的限度。 可用的资源：确定可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。 责任的归属：约定考评的标准和次数。 明确的奖惩：包括物资、精神