人力资的源服务模式转型.pdf

专业的人力资源服务提供商 人力资源服务模式的转型 引言 在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已开始向人 力资本管理转变。本文将主要从人力资源职能的定位和角色如何调整以适应新的挑战入手，具体阐述 转型的必要性、转型通常运用的手段和转型后人力资源的服务模式以及转型过程中的要点。 HR 角色和功能的演变 传统的人力资源部往往被视为不重要的支持性部门，主要从事行政性、支持性和事务性的工作。 在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自我价值的唯一方法就是降低公司的人力成本，但这 种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更重要的是传统的人事管理没有 认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。人力资源管理者扮演的角色是行政管理人员，被动 地应对，就像足球队中的“守门员”。 在新经济条件下，人力资源管理是企业战略实施的重要手段，人力资源部门已经成为对隐藏的价 值有直接贡献的部门，人力资源经理需要而且必须对企业的经营成果负责，成为企业重要的“得分手”。 如何吸引、保留和激励企业发展真正需要的人才，是企业人力资源管理必须面对的挑战。同时，随着 “人”对企业发展重要性的增强，人力资源管理在企业中的定位与扮演的角色也将发生变化。 根据人力资源开发管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力四种产出，密歇根大学的 沃尔里奇(Ulrich)教授归纳了人力资源开发管理的四个角色，详见下表。 人力资源开发管理角色 角色 有效产出/ 成 形象代表 作用 果 管理战略性人力 实施战略 战略伙伴 把人力资源和经营战略结合起来 资源 管理组织的机制 建立有效机制结 职能专家 组织流程的再造，“共享的服务项 结构 构 目” 管理员工的贡献 提高员工的能力 员工的支持者 倾听并对员工的意见作出反应： 程度 和参与度 “为员工提供所需的资源” 管理转型和变化 创立一个崭新的 变革的推动者 管理转型和变化：“保证应变的能 组织 力” 专业的人力资源服务提供商 作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别有助于实现企业业务战略的人力资源行为，通过设计与组 织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。例如：Sears 公司确定了降低企业成 本的整体战略后，人力资源管理者实施了补偿制度、工作轮换和裁员的人力资源管理行为，从而降低了每个 分店的人力成本。 作为职能专家，人力资源管理者应提升人力资源管理水平，在薪资设计、人员招聘、人员培训、绩效管 理、职业生涯发展等人力资源管理领域运用成熟的管理工具，帮助企业进行专业化的分析诊断，并提供专业 化的解决方案。 作为员工的支持者，人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来提高员工的整体满意度， 从而提高员工的工作绩效。例如：在惠普公司，人力资源管理者从员工的需求立场出发，了解员工的关注问 题和需求，并为员工提供所需的资源，在公司高层和一般员工之间起到桥梁作用。通过推动公司内横向、纵 向的沟通，推进企业文化和核心价值观的形成。 作为变革的推动者，在转型的组织中，人力资源管理者应从企业的远景规划出发，将员工调动起来，积 极支持公司的变革。通过设计推进变革的流程，人力资源管理者应向直线经理提供变革管理技巧、组织变革 和人员变革技巧方面的咨询，从而顺利平稳地推动组织变革。 为什么要转型 Dave Ulrich 教授和许多领先企业的经验告诉我们传统的人力资源服务模式无法适应企业实现组织卓越的 要求。许多咨询公司以及业内的学者都提出了一系列类似的概念，它们拥有一个共同的主题，即：缩小人力 资源职能（downsizing ），通过外包、运用科技手段，设计统一的方法、流程，将事务性工作转移出去，从而 使得