现场管理方法要点.ppt

现场管理方法推介 ——海尔的OEC工作法 序言 现代管理的实践中产生了许多现场管理的方法和理论: 老三项管理:设备、工艺、操作 定置管理,后来发展为5S管理. 看板管理，后发展为目视管理法 系统动态管理：与自动监控相结合，如自动记录仪，工业电视等 TQM，TPM，JIT等通通与现场管理密切相关 管理思路 一、七分准备，三分操作；六大因素的准备： 设备调整、工艺方法、人员培训、原料工具 测量（项目、手段、方法）、环境 二、点、线、面三为一体 点：控制点 线：生产线，抓二头，带中间 面：设备、工艺、操作、质量、消耗量（成本）计划（产量、交货期）安全、文明（纪律，卫生）面面俱到。 控制方法 三、自控，互控，专控三结合 自控为主：1、写文件，明确规定怎么干 2、培训，考核合格上岗（要我干） 3、质量奖罚制度，为的是达到我要干 互控即互帮，帮别人就是帮自己 专控要与目标管理相结合 没有目标就谈不上控制 目标必需量化，可测量，可考核 控制方法 四、事前控制，事中控制和事后控制缺一不可 事前控制：检查核对，预防提示 事中控制：巡查检测，及时处理 事后控制：分析研究，制定措施 二同一闭：同一目标，同一标准，反馈信息，形成闭环。 标杆：海尔的OEC工作法 海尔的OEC工作法 Overall Every Control and Clean 1991年提出“日日清工作法”，以后改为“日清日高工作法” 日清日高工作法集PDCA、MBO、5W3HS现场瞬间控制法、责任制考核为一体。 PDCA循环：策划，实施，检查，总结 MBO：动态优化的目标管理 日清日高工作法 现场瞬间控制法：设控制点、守关员、巡查员 电冰箱生产线有156个控制点 责任制考核 人手一册《质量责任价值券手册》 现场管理人员发现质量缺陷，当场撕价值券，由责任人签收（黄券） 操作工互检发现质量缺陷，经质检员确认，当场撕价值券（红卷）予以奖励，同时对漏检的操作员和质检员处罚 日事日毕，日清日高 事事有人管，人人有事管，管事凭效果，管人凭考核 每个岗位，每台设备，每个防火器材，每个厕所，每条道路，甚至每扇门，每扇窗都有责任人 清：对企业的人、事、物、时、空进行全面的控制和清理 日清日高工作法 管理人员每二小时对区域内从七方面日清： 质量日清：质量指标完成情况 工艺日清：工艺纪律执行情况 物耗日清：物料、能源消耗情况 设备日清：设备完好和例行保养情况 生产计划日清：产量，进度情况 安全文明日清：卫生，安全情况 劳动纪律日清：劳动纪律执行情况 日清日高工作法 检查情况在“OEC日清栏”上公布结果，分清责任，采取措施，防止问题累积。 职能日清：个人按职能日清并填写“日清工作记录表” 工作原则：当日工作当日清，班中控制班后清，员工自清为主，组织清理为辅。 班前会：接受当日工作任务和提示的注意事项 日清日高工作法 班后会：对全天工作进行讲评和总结 班中控制：对各项工作瞬间控制，及时纠偏 车间主任，职能巡视员每二小时检查一次，发现问题四不放过，找不到责任人不放过，找不出原因不放过，问题不解决不放过,不制定改进措施不放过。 重大问题采用PDCA循环 日清日高工作法 职能巡视员的基本职责 职能巡视员的基本职责就是发现问题 问题是现状与理想状态的差距 最主要的问题是质量问题 人的工作质量决定工序质量，工序质量决定产品质量 问题的本质是人的观念 观念更新是需要教育的。 管理推进中，有问题就有机遇 没有问题就是最大的问题。 优秀的主管能够化问题为管理资源 员工的问题就是领导的问题。 终端的问题就是软件的问题。 掩盖问题就是制造道德危机。 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 抓住问题四不放过！！！ 没有问题就是最大的问题 没有问题观不是企业的思维； 没有责任心的人一定不能发现问题； 不能发现问题的人，一定是能力不足； 没有问题就是目标定低了； 没有问题就是标准定低了。 解决问题三种措施 紧急措施：应急准备与响应预案 过渡措施：过渡很有必要 根治措施：需集思广益，研究创新，观念更新。 解决问题的三步曲 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。 企业提升绩效的原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 谢谢合作！ * * 日清工作方法模型 物耗 成本 生产 计划 文