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无为而治—海外并购整合分析 Inaction -Integration Analysis on Overseas M A 秦米源 QIN MI YUAN （北海市广播电视大学，广西 北海 536000） 【内容摘要】资本的强势扩张，传统的做法是“强强联合”，“恃强吞弱”。在国际分工中处于弱势地位的我国企业另辟溪径，实施以小博大的“弱势并购”战略，策略上采取尽可能少的经营干预，在学习中不断融合的做法，使新企业和谐发展。文章分析这种策略实施的原因与具体的做法。 【关键词】海外并购 融合策略 无为而治 并购整合的理想结果是实现各方面的协同效应，新企业达到1+1〉2。但现实远没有这么如意，国际上关于并购，有一个著名的“七七定律”：70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。面对这道坎，现实者想到绕道，并购整合实现无为而治。麦肯锡的研究成果表明，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购总额达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。 老子最早为无为而治提供了理论依据：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物处于符合道的自然状态，而不对它横加干涉。 耶鲁大学陈志武教授也认同这种做法：中国企业跟外国企业之间文化上存在大差别时，收购后不做真正的整合，短期之内应该是更优的选择，可以减少摩擦和冲突。“我们只是说在尊重成熟的商业文明的同时，能再进一步发扬沃尔沃优秀的企业文化。并没有说要把吉利的文化融合过去，这个也融合不过去”。李书福这翻话被外界评论为降低并购带来的风险，而采取的“回避”策略。日本“经营之神”――松下幸之助也曾经说过：“我并没有什么秘诀，我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事。”松下幸之助的这种管理理念实际上已从另一方面对老子“无为而治，道法自然”一说进行了充分肯定。 一、实施无为而治的原因分析 1、整合失败之前车之鉴 并购后的整合涉及到政治、经济、法律、文化风俗、宗教完全不国的两个国家，经营理念、业务流程、技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力差别很大的两家企业，能做到长袖善舞，实现协同效益者少之又少。戴姆勒奔驰吞并克莱斯勒；TCL并购法国汤姆逊；上海汽车并购双龙；时代华纳收购美国在线；明基收购西门子等等，都是近20年国际上著名的并购整合失败案例。走不过，就绕开，换一种思维，走一条新路：弱势并购。 2、不利的国际分工地位 我国经济发展迅猛， 我国企业30多年的快速扩张与积累为实施跨国并购战略奠定了坚实的基础，一大批实力强、规模大、技术水平高、管理能力、竞争力强的现代企业有走出去的强烈愿望。但另一方面，我国目前在国际产业分工体系中处于中、低端位位置，国家品牌吸引力、溢价能力弱。西方发达国家往往夸大我国发展中的一些不足之处，认为中国企业产品质量低劣，不尊重劳工、破坏环境、掠夺资源、影响当地就业，对中国经济发展及中国企业的戒备心越来越强，处处设置政治、经济、技术方面的限制。北京第一机床厂（下简称“北一”）收购德国科堡公司与中联重科收购博苏化学公司的过程有着相同的遭遇。北一仅在中国国内知名，科堡公司则拥有上百年历史，在铣床市场份额上曾位居世界第一。2005年，并购消息刚一放出，德国媒体就充满敌意的报道，散布中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌，一旦收购成功，中国企业会迅速转移这些东西到中国，卖空德国企业，德国地方政府也有中国企业并购后大规模裁员的疑虑。。2008年，丁建生带领烟台万华与合成国际组成的并购小组飞赴匈牙利洽谈收购资金链断裂的博苏化学公司。但是，在他们见到博苏化学公司的大股东代表时，对方根本无心放在烟台万华上，不到15分钟就打发他们走了。 一个发展中国家的公司要并购发达国家的公司，国家品牌确实还有待考验。 3、弱势并购的无奈 在并购领域，所谓“强强联合”已被证明多数是失败的，两个强势企业的刚性企业文化，很难整合在一起，如奔驰与克莱斯勒、惠普与康柏就是这样；只有“恃强吞弱”才是有成功的并购模式，思科的成长是最好的例证：思科的并购始于1993年，截至2007年底已经成功完成了126次并购，被并购企业与思科的企业文化极为为融合。而中国企业另辟溪径，采取以小博大的“弱势并购”战略，下面两宗典型案例的对比： 2004年联想营业收入不过30亿美元，创立于1984年，企业年龄20岁；收购对象IBMPC业务大约90亿美元营业额，1911年创立于美国，企业年龄93岁。蛇与象的营业收入规模相差约3倍，企业年龄相差4.65倍。 吉利2008年的总营业收入为42.89亿元，创立于1986年，企业年龄23岁；而沃尔沃2008年的总收入约合人民币1000亿元，创立于1927年，企业年龄82岁。蛇与象的营业收入规模