培育核心竞争力 幻灯片创新.pptVIP

（四）、持续竞争优势——人力资源的开发与培养 1、人力资源的开发　　　 员工的培训是人力资源开发的重要内容，但要注意培训的针对性和培训、学习的方式。根据我个人经验，分别介绍如下： 第一、关于培训、学习的针对性： 由于每一位员工的个人特点、岗位素 质要求、个人经历不同，在技能方面的表现 和各个岗位对技术技能、人际技能、概念技 能（管理技能的三种能力表现）的要求是不 一样的。 对基层操作工和技术人员，重点学习技术技能；对中层管理人员，既要学习技术，更要学习人际技能；对于那些技术能力出色而人际技能较差的中层管理人员或者有可能从技术岗位走上管理岗位的人员，重点培训他们的人际技能，提高其与人共事、理解人、激励人等管理水平；高层管理者偏重于概念技能的提高； 　　　 对于那些有可能充任高层管理职务的后备人选，要注重培养概念技能，提高其逻辑推理和因果推断能力，逐步增长分析方案、选择方案的能力和风险决策能力，增强工作的创造性和预见性。 培育核心竞争力 建立持续竞争优势 　　　　　　　　　 ----人力资源开发与管理概要 一、关于核心竞争力 1、核心竞争力： 指企业内积累的知识，尤其 是协调多种生产技能和整合不同 技术的知识；它既是关于多种技 术的协调，也是关于工作的组织 和价值的传递。 2、核心竞争力的来源： 商业环境的变化越来越证明一点，构成一个公司成长壮大的关键是公司的“核心竞争力”。这一概念是就一个公司与其竞争对手相比较而言的。因为，企业竞争优势的基础是企业拥有的资源和把这些资源加以统筹、整合，以完成预期目标的技能。 　　　 而资源可以分为有形资源和无形资源二大类： 　　 （1）有形资源：指看得见、摸得着、可以数量化的资源，如：厂房、设备、资金等等。 　　 （2）无形资源：包括战略整合、组织结构、技术研发能力、人力资源开发、企业文化、学习和创新能力等等。 　　　 如果企业拥有的资源，其他企业容易获得，那么企业的持续竞争优势就很难建立起来。反之，如果一个企业拥有其他企业很难获得的资源，那么，这些资源就可以成为这个企业竞争力的重要来源。 　 很显然，有形资源容易获得，而无形资源很难获得。因此，构建企业核心竞争力的重点应当放在无形资源的获取上，并加以整合、协调，使之形成持久的竞争优势。 因此，提升人力资源的开发和管理水平，是行之有效的方式之一。 　　二、人力资源开发和管理概要 （一）、占领竞争制高点——规划与获取人力资源 　1、规划人力资源 　案例： 某总公司现有资产3亿元，年销售额3～6亿元，由3个子公司的3个总经理分别操作，每个总经理分别管理1亿元资产。公司计划在10年后资产达到10亿元，年销售额达到10～15亿元。 　 如果每个总经理仍然管理1亿元资产，共需要10个总经理；如果每个总经理需要配置10个中、高级管理人员，则需要配置100个中、高级管理人员； 如果每个中、高级管理人员需要配置10个管理和技术人员，则需要配置1000个管理和技术人员。 　　 因此，在10年内，该公司必须培植1000个左右的高、中、低管理和技术人员。 　　　 当然，人力资源规划的方法并不是这样简单的事情。举这样一个例子是想说明人力资源规划的作用是：将企业的目标，转化为由各种人力资源去实现的目标；企业在规划发展时，不仅仅要考虑产品、资金、市场，更要规划人力资源的数量、质量。 　　 至于人力资源规划的方法、人力资源战略、人力资源战略如何为企业发展战略服务等问题，在此不详述。 　　　2、获取人力资源 　　 人力资源获取的渠道有以下几种： 　　 一是从各种院校招聘； 　　 二是吸引各种社会精英； 　　 三是内部人员的提高。 　　 虽然渠道有以上三种，但如何招聘、选择、试用，如何吸引、留住精英，如何让内部人员发展、成长，这些问题需要专题研究。 （二）、保持竞争制高点——留住人力资源 　案例： 某市高新区民营企业，总资产4亿元，员工560人，年销售额5亿元，年利润7500万元左右。为了进一步发展，从当年7月份至8月份，对外招聘管理人员、技术人员、营销人员共计26人。经过1至3个月的试用，公司决定正式聘用22人（这说明招聘是成功的）。又经过三个月后，这22人中已有18人先后提出辞职，另有一名在该公司工作多年的部长也辞职了。 为什么会出现这种现象？分析如下： 第一、公司管理层的问题： 一是企业与员工之间的信息沟通渠道不畅，员工不 理解公司在干什么； 二是没有提前考虑企业发展对人才的需求，等到需 要时就临时到市场去招聘，甚至认为“三条腿的青 蛙不