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母子公司是各自具有独立法人的经济主体，具有独立的经营自主权。因而在公司治理结构上，都分别设立了各自的决策机构——股东大会和董事会，以及各自的执行机构——管理层。集团公司为了实现组织的高效性，必须对子公司实施有效控制。 母子公司 迪斯尼公司组织结构图 分公司与子公司？ 分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然有公司字样，但不是真正意义上的公司，不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 子公司是与母公司相对应的法律概念。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，子公司基于股权的占有或控制协议受母公司的实际控制。母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。 母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难题 ,在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈。 三种不同程度的控制 母子公司管控的难点 U型结构 U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由被控股公司组成。 这种结构集权程度高，控股公司的战略决策可以在被控股公司中有效地贯彻执行，也有利于有效管理和控制，组织效率较高。 但是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性。 优点： (1)集中统一制度，决策容易贯彻执行; 　　(2)各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际 上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。 　　 但随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，U型模式的缺点也会明显暴露出来: 　　(1)难以进行多元化经营; 　　(2)由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司； 　　(3)公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。 　　 因此，这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。 M型结构 M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它的事业部有两种组织形式:一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部;另一种是企业集团。 优点有; 　　(1)实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略； 　　(2)日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。 　　 M型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。 　　 M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。 H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似，不同之处： 职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督; 控股公司并不持有被控股公司的全部股份。 单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。但是H型结构也可以与U型和M型结合形成混合型控股公司。 优点: 　　(1)各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性； 　　(2)投资取向灵活，经营领域较宽； 　　(3)以出资额为限负有限责任，进退自如； 　　(4)战略与经营决策完全分离。 　　 但其缺点也是明显的: 　　(l)公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； 　　(2)由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资 　　(3)战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。 H型适应于纯粹资本经营型公司。 控制方式的选择 在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构。如果规模扩大局限于专业化生产方面，U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展，U型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向M型结构转变。 如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用H型结构。 管理模式 资本型管理模式：H型 分权管理 混合型管理模式： U型 集权管理 M型 分权管理 母公司管理职能定位 培养母公司战略发展和投资组合能力 帮助子公司实现经营业绩提升 充分发挥和利用母公司资源优势 母公司的控制系统 产权结构和组织结构 信息控制系统 会计和财务控制系统 技术和研发系统 营销系统 母子公司的治理结构： 董事会 监事会 经理人员 母子公司的管理制度 战略管理制度 资产管理制度 人事管理制度 财务管理制度 审计管理制度 信息管理制度 设立子