153第三节营销部门的组织.ppt

第三节 营销部门的组织 郭峰 000130341 (1-3) 刘云 000130342(4-18) 企业组织结构的两种模式 传统模式：确定开发项目、设计工艺流程、采购原材料、生产成品、销售 缺点：忽视了顾客购买力和实际需要，片面追求降低成本而导致质量下降，市场销售达不到预期目标 营销导向模式：营销部门从各个渠道收集构思，所有部门参与评估并为研发部门提供意见，确定开发项目后，营销部门时刻注意市场，并反馈给有关部门，以改进新产品，使之更适应市场的需要。 A传统模式 （二）现代企业营销部门的组织形式 1. 职能型组织 图 15-8 2. 地区型组织 图 15-9 3. 产品管理型组织 图 15-10 （1）产品管理型组织的优点 图 15-11 （2）产品管理型组织的缺点 4. 市场管理型组织 5. 产品—市场管理型组织 图 15-12 三、营销部门与其他部门的关系 * * 研究与开发 产品设计 采购供应 产品制造 市场营销 顾客 顾客 市场营销 研发产品设计 采购供应 产品制造 市场营销 B营销导向模式 （一）影响企业营销部门组织形式的因素： 宏观环境和国家经济体制 企业的营销管理思想 企业自身所处的发展阶段、业务范围和营销战略 二、企业营销部门的组织形式 1. 职能型组织 2. 地区型组织 3. 产品管理型组织 4. 市场管理型组织 5. 产品—市场管理型组织 职能型组织是最普遍的一种营销组织，即在营销副总裁领导下由各种营销职能专家组成，由营销副总裁负责协调各项营销活动（图15-8）。 职能型组织的主要优点是行政管理简单，但随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式会失去其有效性。 营销副总裁 营销行政 经 理 广告和促销 经 理 推销经理 营销调研 经 理 新产品 经 理 职能型组织 在全国范围内进行营销的企业，往往按地理区域组织其推销人员（图15-9）。 推销部门有1个负责全国的经理和4个大区推销经理、24个区域推销经理、192个地区推销经理和1920个推销员。从全国推销经理一次到地区推销经理，其所管辖的人员数目即“管理幅度（Span of Control）”逐级增大。在推销任务复杂、推销人员的工资很高、并且推销人员的工作好坏对利润影响极大的情况下，这种分层的控制是很有必要的。 营销副总裁 营销行政 经 理 广告促销 经 理 全国推销 经 理 营销调研 经 理 新产品 经 理 大区推销经理 （4） 区域推销经理 （24） 地区推销经理 （192） 推销人员 （1920） 地区性组织 拥有多种产品或多种不同品牌的企业，往往按产品或品牌建立管理组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品或品牌分别设一名产品线经理；在产品线经理之下，再按每个品种分别设一名产品经理，实行分层管理（图15-10）。 产品管理型组织是美国PG公司于1927年首创的，此后许多公司尤其是食品、化妆品和化学工业等公司，竞相效法。 营销副总裁 营销行政 经 理 广告促销 经 理 总产品 经 理 营销调研 经 理 推销经理 产品线经理 品种经理 产品管理型组织 产品经理可协调他所管理的产品的营销组合策略； 产品经理对所管产品在市场上出现的问题能及时做出反应； 产品经理对自己所管理的产品即使是不太重要的品种也不会忽略； 为培训年轻管理人员提供最佳机会，因为产品管理涉及到业务经营的几乎所有方面（图15-11）。 销售 法律 广告 代理商 包装 产品 经理 营销 调研 财务 研究 与开发 制造 与分销 宣传 报道 采购 促销 和服务 传播 媒体 产品经理与其他部门的关系 产品管理容易产生一些矛盾冲突，因为产品经理职权有限，他们不得不同广告、推销、制造等部门合作，而各部门往往把他们看作是低层管理者而不予重视； 产品经理较易于成为他所负责的产品的专家，但不容易熟悉其他方面（如广告促销等）的业务； 产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息沟通和其他方面的专家，结果是企业承担了巨额的管理费用。 当企业的顾客可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，适于建立市场管理型组织。他同产品管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管市场开发的年度计划和长期计划。 优点：企业可根据不同顾客群的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在相互割裂开的产品或地区上。 有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业落实“以顾客