北大纵横—北京世博伟业房地产0806一阶段组织诊断报告.ppt

2003SLMGC-PREZ01 目录 目录 导读 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 锦州东港电力经过24年的发展历程，历史上曾经创造过辉煌的业绩，为地方经济建设和社会发展作出了重大贡献，合资后改革的步伐进一步加大，越来越呈现出美好的前景 从组织结构的演变看，97年组织的基本特征是部门设置板块泾渭分明，线条清晰，领导职责分工比较明明晰。合计4073人：主业2956，多经1036，支援集体81 1998-1999年组织：曾经尝试将主系统的检修部分（机炉电热）整合为检修公司，在保证对内任务完成的基础上开展对外承揽业务，以便逐步实现外包，但是没有成功，因为外部市场化业务极少 2003年组织：依然是直线职能模式，按照业务流程的性质特征可以划分为四大类别，主系统、公共系统、辅助车间、职能管理系统 从部门设置的效率看，共有各类部门/分厂共27个，15个职能管理部门为12个生产部门服务，设置不合理，即“食之者众，生之者寡”；另外导致中层太多，必定加大沟通成本，影响横向协调的效率 全部598个岗位共2266人，27个部门/厂有12个设有2个或以上的副职，10个设有1个副职， 共40个副职 以直接指挥管理人数最佳幅度6-8人为参照，部分职能管理部门平均管理幅度过低，如政工部、经营计划部、安监部、工会、燃料供应部等 如燃料质检中心两岗位职能基本重合， 安全监察部人员较少，工作量不大，管理幅度太小，可以考虑调整 调查显示，69%认为部分岗位因人设立，59.8%认为部分岗位冗员，如通信分厂原书记和两个综合管理人员 因人设岗现象导致有些部门管理层次太多，通常的危害是导致指挥系统运转效率低下，需要考虑实行扁平化管理 又如两办也存在管理层级过多问题，（司机、班长、企协秘书长、主任），而且小车班各种管理问题严重，亟待解决 冗员现象比较普遍，如有些部门岗位职责雷同，而且工作量不饱满，管理幅度也不大，建议职责合并或者合理调整部分岗位 组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 部分部门存在责权不对等现象，如政治工作部的纪检监察岗级过低，权威不够，无法充分行使监督职责，当然也与公司缺乏专门的审计功能有关 部分职责缺失，经营计划部只有营销和竞价上网岗而且同时兼任其它工作，电力营销、市场研究、客户关系管理和竞争分析功能不足，公司战略、产业政策、和行业法律法规研究也接近空白 建议实行哑铃型价值链管理，抓住生产和营销这两个关键价值产生环节，辅助职能部门只需做好服务与支持工作 针对辽宁省电力公司的客户关系管理是营销重点，建议成立电力营销部，其角色定位是电力营销总协调人和决策支持中心 目前企业文化建设散落在党办、政工部、工会及新闻中心等部门，缺乏统一规划，建议将相关职能集中管理，核心工作定位于企业文化，可以充分发挥党宣工团丰富的思想宣传经验和新闻喉舌优势 导读 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标 缺乏计划的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方 锦州电力目前发展战略计划尚不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解 同时，关于战略规划，没有专门部门具体负责，宣讲力度也不够 然而锦州电力的经营、作业计划却体系严密，且在实践工作中发挥了较大的指导和考核作用 计划的编制：到目前为止，虽然年年定经营计划，但却没有规范的编制和审批流程 计划的编制：财务部年初的弹性预算由于建立在不同发电量的假设上，对各部门的指导及考核都不足 计划的审批：在月计划编制流程中，审批的程序较多，影响工作效率的提高 计划的审批：费用计划审批要经过六道审批环节，这说明领导授权不足，应适当简化审批手续，划定不同审批权限 问卷也显示管理人员存在授权不足、责权利不一致现象，应进行适当授权，防止权力过于集中 计划的反馈：计划的编制形成了一个制定、行动、反馈和检查的闭环，能够不断推动管理水平的提高 导读 职权配置一般需符合四个基本原则 多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在，影响着锦州电力指挥系统的正常运作 多头领导、越级指挥再加上公司的一些不正常现象影响了基层员工的积极性 纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 经营信息不能及时沟通造成各部门只关注本部门的情况，缺乏企业整体观念 问卷调查发现，高职务、高收入成为人们的价值取向，技术则被低估 因此锦州电力管理要进一步规范化，需要进一步消除不利于企业发展的不良现象，树立健康向上、以为企业创造价值为荣的企业文化 导读 有效的控制系统一般有十个方面的特征 控制应在各环节把好关口，形成一个互动的系统 财务控制：财务部部分职能缺失，现代财务管理职能未能充分发挥 财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控 财务控制：公司