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范围评估与目标设定-主要任务 初步的知识转移：懂得软件系统，了解实施方法。 明确业务与项目的关系：如果业务与项目发生矛盾，宁可损失业务。 明确资源的分配关系：如果人力资源发生冲突，以项目组为主。 确定项目实施范围：对外财务核算、对内经营分析、销售业务、库存管理、生产计划管理。 确定项目实施计划：98.11.09--2000.1.5。 明确业务需求与项目目标的辨证关系至关重要。 各级领导的实质性重视和支持。 业务流程的重新设计-主要任务 确定公司财务核算组织体系：事业部级核算制。 确定公司业务运作基础架构：部门级采购策略、公司级销售政策、统一制造平台进行生产。 没有流程的建立流程；有流程的完善、规范流程；流程不符要求的，流程再造。 规范、优化了包括采购、库房管理、生产、财务、销售各个环节的77个业务流程。 项目组对项目实施方法和ERP系统要有深刻理解。 业务部门对组织和流程的变革有充分的心理准备，在对现有流程的深刻分析的基础上，主动进行流程优化。 善于把握主流，不要因为一两个流程进展不下去，而影响整体项目进度。 依据业务流程进行系统配置，以及部分流程的客制化程序开发。 业务人员完成单一功能测试。 对前阶段的部分关键流程有可能进行调整：尤其是各个流程的接口环节。 应该尽量采用系统标准功能满足业务需求，尤其是与财务核算相关的业务运作原则。 在非常特殊的情况下，进行少量的程序开发，但要严格控制开发量。 各项业务通过全面测试：分为三个阶段。 各类业务数据准备完毕并灌入系统：代理商、供应 商、物料、未清销售单、未清采购单、未结应收帐、 未结应付帐。 操作人员的培训：全面培训，严格考试，严格把关， 发合格者发上岗证。 随着系统上线的临近，业务部门对项目和系统的理解不断加深，业务需求不断变化和调整，但是，封闭业务需求是保证项目按时上线的必要条件。 业务部门要加大参与力度和人数，以确保测试全面、数据准确、培训到位。 建立上线支持队伍：三级支持体系，并按照业务类型（销售、采购和生产、财务）分小组支持。 全面支持时间：2个月（2000/1/5-2000/2/28）。 其中：2000年1月5日，联想ERP系统正式并行上线； 2000年2月14日，老系统退出历史舞台，ERP 系统独立运行。 上线支持-关键要素 以北京平台业务为标准，快速向全国乃至全球分公司进行ERP系统实施。 增加多平台间财务核算、业务运作处理。 随着新业务的出现，业务流程不断调整、更新、优化。 分阶段、分批对系统使用人员进行培训。 系统推广与优化-关键要素 系统应用与实施的关系要处理好： 业务流程的持续优化与新项目的关系； 系统性能的持续优化与新项目的关系。 ERP并不是简单的管理信息系统，而是融合了业界最佳实践经验 、业务流程及规范的、集成化的管理体系，它强调整体运作最优并通过信息技术手段予以精准的实现。 ERP实施的成败取决于企业最高管理层的决心和推动力度以及各级业务部门主要负责人主要参与的程度。 可以实时了解业务运作过程的每个细节---- 客户需求的产品是否在运输途中？ 库存量目前是否可以满足？ 其他地域/工厂/代理商的库存是否可以满足？ 生产线上的在制品是否有客户需要的产品？ 短缺的材料是否已经进行了采购？ 已经采购的原材料何时能够运达？ 业务运作管理 联想ERP实施带来的效果 业务运作管理 琅柴傀设疾嚏回闹李绪埂宾躁贫谈喘厦挫静主牺省拓呵蕾穷敏扒景召寥钵联想实施ERP经验介绍联想实施ERP经验介绍 客户下单 库存检查 客户 入库 销售发货 配送/运输 发票 销售定单 供应商 在途 生产 采购定单 应收帐款 应付帐款 存货资金 在途资金 业务流程与管理监控流程的运作达到统一 以资金流与业务流的统一为例 联想ERP实施带来的效果 集成性与实时性 漓诲尝吮脯思饯对痊肛槐牺烦拐苇燎客辐牧裹嘱惩韩吏婴翻掀父奔鹏犀扩联想实施ERP经验介绍联想实施ERP经验介绍 集团内业务与财务的数据达到统一 物料进行编码、 设置库存存放地信息 入库时 创建生产BOM，并输入与生产相关的信息 生产时 录入定价信息与分销模式信息 销售时 录入采购员/采购部门等物料的采购信息 采购时 录入产品属性（产品/材料）、内