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如何建立一个管理型的组织？(2009-11-17 10:49:02) 组织?前提?角色?财经? ??? 我们都清楚地看到，制造汽车的是工人而不是工程师或经理，灭火的是消防员而不是消防大队长，但是我们大家也很清楚，战场上开枪的是士兵，但一个好的军官对战斗结果的影响，可能是一个士兵的若干倍。一个军官对战斗影响的结果，是通过军事布置，通过士气调整，通过行动指挥来实现的。同样的道理，公司的管理，无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置，士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是，公司的管理如何才能使这一过程实现高效？经理层的行为能够影响员工的行为，从而实现增值？建立一个管理型组织的意义就在于此，让经理层对员工行为的影响是正值，而不是负值。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理，会导致员工动机混乱症 从员工的角度看，任何时刻都存在着大量的“选择”：选择的意思是，有很多路径可供员工去行动，每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是，选择了一个路径，就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义，是因为有目标或目的，没有目标的管理毫无意义。所以，员工的任何一个选择，实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子，我们走路要迈脚，迈脚是因为要寄信，寄信是因为要传递信息。从过程上看，每一步行动都是为了一个小目标，而每一个小目标又通向大目标，直至终点。 从这个过程看，员工任何一个节点，都面临两个问题，一个是如何选择？一个是如何行动？每一个小目标都是通向最终目标的，所以管理就分为两类：对最终目标的认同或不认同，是价值观管理，而对最终目标如何实现，是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是，我们存在着两种误区： 第一、之所以很多企业不是管理型组织，是因为他们没有对管理做这样的分类，从而只做了事实管理，而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理，也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观，而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如，一个员工在小目标的时候，动机是经济利益，但其实对大多数人而言，经济利益并不是最终目的，而是实现诸如安全，成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管，凡是觉得人心混乱的地方，大多都是因为管理者弄不清价值观管理，导致员工动机混乱症。 行动决策，如何把上级的决策执行下去？ 管理是团队行为，很多人认为，所谓团队行为，就是组织可以剥夺个人的部分选择权，这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权，但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因，因为即使你的行动权是正确的，但价值观决策不一致，员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以，管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船，如果大家的价值决策不一致，各执已见，那么，最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同，价值决策一致，那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。我们都清楚地看到，制造汽车的是工人而不是工程师或经理，灭火的是消防员而不是消防大队长，但是我们大家也很清楚，战场上开枪的是士兵，但一个好的军官对战斗结果的影响，可能是一个士兵的若干倍。 ????一个军官对战斗影响的结果，是通过军事布置，通过士气调整，通过行动指挥来实现的。同样的道理，公司的管理，无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置，士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 ??? 现在我们关心的问题是，公司的管理如何才能使这一过程实现高效？经理层的行为能够影响员工的行为，从而实现增值？ ????建立一个管理型组织的意义就在于此，让经理层对员工行为的影响是正值，而不是负值。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 ? 虑着公司的长期目标。 但是社会学的研究表明，这是不可要求的，而只能被交换，那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换，员工会自动地考虑组织的目标与利益，以此来实现自己在组织中的地位与名望。 角色的概念，提供了人类行为的标准社会学解释：船长之所以要与沉船同归于尽，是因为他认可自己的船长身份，而船长身份在组织上，有着明确的社会文化对船长的预期。身份认同越明确，社会对“好船长”的评价体系越明确，人们就越有强大的动机与身份“同归于尽”。 如果我们把社会影响看成是各种决策前提的影响，那么，角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明，而不是全部说明。 除非把前提当成基本单元，否则，角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误：不给理性留任何余地。正确的做法应当是，如果我们根据前提来定义角色，那么，当事人就能够