新奥置业中期报告管理改善部分汇报要点.pptVIP

2004.1 廊坊;以下所有建议均为初步讨论版;中期报告分为四大部分，本报告是第三部分，本部分所有内容均为框架性建议，供讨论。该部分内容将在后续工作中设计、讨论并提交具体方案;总体报告结构;组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展;建议未来3-5年后，总部要成为投资管理型组织，下属企业以区域公司的形式存在，以开发业务为核心；物业公司独立出来，管理和经营存量资产;在区域的中心设立区域公司,不具备成立区域中心的区域成立项目公司;如果集团战略需要，置业在某些区域可能要设立区域的置业公司，管理当地的房地产开发、经营、服务;未来置业总部的职能主要是战略发展、投融资决策与投融资管理，对项目的重要决策权也应集中把控;在目前，最重要的是完善房地产开发业务的专业化管理体系，使置业集团管理更为夯实，并能积极培育未来区域拓展所需要的各种人才;远卓建议按照不同的特点将公司管理条块清晰化，按照管理条块设立若干副总进行管理;条块清晰化有利于未来的组织结构演变;目前的组织结构急需弥补与加强规划与营销功能，远卓建议成立规划开发部，加强项目规划能力，并建议规划开发部与营销中心由同一位高层(副总或总经理）进行管理，加强这两块功能的协调;营销中心应该统一廊坊本地项目，集中建设公司营销体系，迅速培育营销核心技能，为未来的异地拓展培养营销人才、建议异地市场的营销管理体系;经营管理部将来要逐渐从项目的具体细节的监控管理中脱离出来，主要从事企业战略发展、投资以及对下属企业的管理;远卓建议目前的组织结构可以作如下细微调整（讨论）;各部门的职责分工如下;本项目后续工作将重点关注目前组织结构的细微调整以及部门职责明晰化，远卓将撰写关键部门的功能描述，并指导新奥置业员工撰写其余部门功能描述;总体报告结构;良好的管控模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化;新奥置业目前主要需考虑三种关系之间的管控模式，目前，主要以一、三种关系为主，尤其是第三种情况是本项目目前重点关注的内容;对下属分/???公司的管控模式，可以根据置业集团的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合;三种导向都是典型模式，对于一个集团公司而言往往采用混合模式管控各类子公司，而且也不是一成不变的;目前，新奥置业的下属公司较少，有些尚属于监管，可以针对性的采用不同的管控模式（讨论）;新奥置业对本地项目公司的管控模式主要受该项目的项目管理成熟度与该项目重要性来决定;远卓建议，置业总部重点把控以下环节，其他环节放权给项目组。但重点环节均应保证项目组的参与度，有利于进一步培养全面的项目管理人才;每个项目的各项指标应有明确的责任人（讨论），考核指标直接与这些部门紧紧相关;新奥置业对异地项目公司的管控模式主要受新奥置业对异地发展房地产的态度和异地项目拓展方式的影响;外地项目的项目经理或总经理应由非常专业的人士担任，总部权利可以更进一步下放，在异地公司没有运作成熟前，总部仍应抓住核心权利;远卓认为，通过下列五个关键功能的实现可以帮助新奥置业实现对项目的有效管控、防范风险;在后续的工作中，远卓将帮助新奥置业设计置业集团总部与下属公司/项目公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力;权限类别将结合新奥惯例与房地产特点来规划，在设定项目运作权限时需结合流程设计工作来展开;总体报告结构;薪酬激励体系;人力资源管理的主要任务是保持优秀的人才结构，并支持管理层帮助员工走向卓越，薪酬激励体系是其中最重要的部分;薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性;房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征新奥置业在设计时要有所考虑;不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，新奥置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整;另外，在设计公司薪酬激励体系时还要考虑新奥置业所处的发展阶段，避免产生大企业集团薪酬体系所共有的通病;远卓建议在未来的薪酬设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰;固定部分与浮动部分的比例要依据该职位对绩效的影响度而定，这需要首先鉴别不同的岗位特性对岗位进行分类;在建立职务序列时要充分考虑房地产行业的特点;考评也要根据房地产行业的特点，侧重于与业绩挂钩，侧重于向中高层倾斜;从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型;另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的;这些补充激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，新奥置业应根据自身的需要来进行选择;新奥