中层领导培训-战略-执行力.pptVIP

激励关键：即时性 激励策略:创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了  原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 执行力案例 1961年9月，英国陆军元帅蒙哥马利再次访华 1961年9月，英国陆军元帅蒙哥马利再次访华。周总理特意让办公厅副主任参加接待小组，并陪同蒙哥马利到外地去访问。????在洛阳的时候，蒙哥马利和陪同人员晚上在街头散步，路过一个小剧场，蒙哥马利要求进去看看。????当时，剧场里正在上演豫剧《穆桂英挂帅》。幕间休息时，蒙哥马利退场了，他说：?“这出戏不好，怎么能让女人当元帅？”这位副主任解释说：“这是中国的民间传奇，群众很爱 看。”??蒙哥马利认真地说：“爱看女人当元帅的男人不是真正的男人，爱看女人当元帅的女人不是真正的女人。”?副主任也较上了劲：“中国红军就有女战士，现在解放军就有一位女少将。”蒙哥马利说：“我对红军、解放军一向很敬佩，不知道还有女少将，这有损解放军的声誉。”副主任也急了，说：“英国女王也是女的，按照你们的体制，女王是英国国家元首和全国武装部队总司令。”蒙哥马利涨红了脸，一声不吭。 回北京后，周总理听取了副主任的汇报。当副主任提起和蒙哥马利的争论时，周总理变得严肃起来：“你讲得太过分。你说这是民间传奇就够了。他有看法，何必驳他？你搞了这些年外交工作，还不懂得‘求同存异’的道理吗？弄得人家无话可说，就算你胜利了？鲁迅讲过，‘辱骂和恐吓绝不是战斗’，引申一下，讽刺和挖苦绝不是我们的外交。”???? 周总理的批评很尖锐，但这位副主任还是打心里服了。接着，周总理又细心地问起之后为蒙哥马利安排的是什么节目，并一定要把演出节目单预先看一遍。果然发现了问题：那里又安排了一节折子戏《木兰从军》。周总理说：“又是一个女元帅，幸亏问了你，不然他会以为我们故意讽刺他。”之后，周总理让人将节目进行了调整，撤掉了《木兰从军》，换上了蒙哥马利喜欢的杂技和口技表演。对于调整后的节目，蒙哥马利非常满意，后来他在回忆录中还谈到了那次演出。外交无小事，有时候，一个小细节的疏忽，就可能引起不必要的矛盾。 或许，经过那场争论，我们不排除蒙哥马利可能会认为副主任的话也有道理，同意了他的看法，不再坚持女人不能当元帅观点的可能，并因此欣然观看《木兰从军》。但是，万一蒙哥马利还是不认同副主任的观点呢？那么再安排《木兰从军》，或许就真的会让他误认为这是在讽刺他。这样一来，就会因小失大，甚至引起两国的外交矛盾。???? 在这一故事中，周总理抓执行，最了不起的地方不仅在于他及时纠正了下级的认识错误，而且抱着“以防万一”的心理，将之后为蒙哥马利安排的节目单重新看一遍，发现了其中的问题，并将这一问题及时解决。???? 可见，在执行中，要辩证地处理好“一万”和“万一”的关系。一般来说，“一万”是好的结果、乐观的估计，而“万一”则恰好相反，“万一”在大多时候都不会发生，但并不代表不会发生。因此，在执行的时候，我们要做到： 1、不要只想一种可能性，而要想多种可能性；不能只想好的结局，也要想到不好的结局。2、当担心有可能出现“万一”的迹象时，一定要像周总理这样及时核实，将问题消灭在萌芽状态。3、万一出现不好的结局，要有第二套方案和准备措施，以及时进行补救。???? 细节体现在细致中要想魔鬼在细节中无机可乘，就需要用细致作为后盾。 。 ★做事不到位的中国人 有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给他刺激很深，回国后好几个晚上都难以入眠。 这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。 为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。 两家工厂的效率为什么有如此大差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却在90年代建起来的，比原厂还先进。是管