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战略企业管理资讯化 　　2004年离我们越来越近。此时此刻，“立足现在，展望未来”是每一个成长型企业不得不面对的思考。“战略”正是企业对自身发展所做的中、长期的全面的思考。 　　企业爲什麽需要战略?我们可以从对两组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在MBA的失败案例 我们已经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只可惜昙花一现，後进无力；反而观之，我们看到TCL、万科还有联想，他们都是基业长青，越做越好！企业爲什麽需要战略呢?只有一个目的，就是确保企业持续的经营与发展。 　　战略企业管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行爲的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行爲（Conduct）、绩效（Performance）构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的核心就是企业绩效。 　　我们注意到，越多越多的中国企业开始重视战略企业管理，但是中国企业在战略企业管理方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业对使命和愿景没有清楚的定义，什麽赚钱，我们就做什麽，别人能做的，我也能做！既然如此，又爲什麽用定义来限制自己呢?这是很多企业的真实想法；其二，企业目标或好高鹜远，或过於保守。有些企业有了使命，可是他在设计目标的时候，或者是好高鹜远，很快的就想走出中国领先世界；或者啃着大饼不放，过於保守；其三，企业战略执行不力。有一些企业就算是目标定的算切实，可是最後发现战略执行不力。他们以爲战略一旦制定以後，管理者就可以高枕无忧，让它自行引导。这样执行力很难达到目标的要求。现在市面上有一本叫《执行》的书，很畅销，实际上也说明了我们的企业在战略的执行上遇到了困难。 　　基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理?在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业成功经验。借助PDCA模型可以很清楚的看到这些成功企业的战略企业管理流程。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确企业长期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，我们才可以做未来两到三年的分析，设定我们中期的目标(Objective)：我们想做多大多强?接着，通过具体战略 (Strategy)及关键绩效指标(KPIs)分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以後，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以後，好戏才上场──我们开始执行计划，D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，我们马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。 　　对比成功企业的战略企业管理，国内企业在战略企业管理方面的症结也清楚了： 　　症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC産业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到後来都或多或少碰到一些困难。 　　症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最後的结果让人惨不忍睹！ 　　症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说我们做的BPR（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂鈎。 　　症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。爲什麽已经下达的战略执行不力?原因不外乎《绩效》一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什麽按制度办事?第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等於是空谈?再加上缺乏即时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂鈎，这样的战略执行当然会出现问题！ 　　战略企业管理的创新与突破──企业绩效管理 　　上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那麽到底要怎麽做，才能确保企业战略的实现? 　　经过国内外大量的企业实践，战略企业管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准 标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。行爲科学家很早就告