战略管理金融街物业公司战略管理咨询项目建议书(PPT90页).pptVIP

7、联合工作小组 北大朴智顾问将与客户方工作人员组成联合工作小组。在项目过程中，北大朴智顾问将与客户方工作人员紧密合作并帮助客户获取相关专业知识，推进项目的顺利进行及有效实施。 项目成功的保证 8、联合项目评审委员会 客户高层管理人员与北大朴智专家顾问将组成联合项目评审委员会，对项目组提交的报告进行质询与评审，项目组根据评审意见对报告进行必要的完善，使其符合客户要求。 项目成功的保证 9、项目质量保证体系—“北大朴智三级项目质量评审体系” 一级评审： 项目小组内部评审 二级评审： 北大朴智内部评审 三级评审： 项目指导专家评审 项目报告 项目小组经过访谈、调 研、讨论写出项目报告 项目小组将对项目报告 进行反复的论证与修订 北大朴智内部将对项目 报告进行集中质询 项目指导专家将对项目 报告进行指导与修订 项目成功的保证 北大朴智解决问题的基本思路——细化战略实施步骤 战 略 实 施 组织再造 流程再造 激 励 机 制 推动 保障 控制 基础 制度支持 文化支持 成本及预算控制 管理机制 发展战略的落地是北大朴智关注的核心议题，我们将制定金融街物业发展战略的实施方案和具体行动计划。 北大朴智解决问题的基本思路——构建战略实施的保健体系 确保战略实施 信息管理 财务管理 风险控制 品牌管理 企业文化 人力资源 管理 管控模式与组织架构 业务管理 发展战略能否顺利实施除了取决于自身的可操作性之外，还与保健因素的完善程度和配套程度紧密相关；北大朴智为客户制定的战略不会是“孤立的空中楼阁”。 北大朴智战略管理咨询的程序 制定项目建议书 组建项目组 项目前期准备 项目正式启动 战略诊断 战略构想梳理 战略制定与选择 战略规划 战略实施 战略项目前期 战略项目中期 战略项目后期 信息搜集和数据分析处理是包含在战略的整个行程过程当中的 信息搜集、研读 资料分析、处理 《北大朴智战略管理咨询流程图》 北大朴智制定最终战略选择的流程 战略诊断 战略构想：确定业务发展的可能方向 可行性分析： 逻辑性 文化适应性 MVA/EVA等 战略制定 战略选择 最优化： 风险控制； 利益相关者的期望； 管理层的意愿； …… 北大朴智战略管理咨询工作成果展示 一、诊断阶段 诊断的目的是全面的、系统的认识客户，发现并了解问题，为制定战略发展规划奠定基础； 诊断的方法包括访谈、资料收集、实地走访调研、问卷调查等； 诊断阶段工作成果： 《诊断报告》——阶段工作回顾、诊断主要内容（全方位）、下一阶段工作安排； 《战略审视报告》——就战略专题展开专项分析。 二、中期汇报阶段 中期报告的目的一是形成最终规划的纲领性观点和主要内容进行沟通，听取意见；二是对阶段工作进行总结并制定下步工作安排； 阶段工作成果——《金融街物业战略规划中期报告》； 中期报告的主要内容是在诊断阶段形成的《战略审视报告》专项问题分析的基础上阐明：制定规划的原则、外部/内部环境分析、规划的方向和原因，规划的具体思路和论点等。 三、最终汇报阶段 最终汇报的目的就是出台金融街物业最终的战略报告； 最终汇报阶段成果——《金融街物业战略规划报告》； 主要内容和前两个阶段有本质不同：第一阶段是定基础、第二阶段是定调子，本阶段是定内容；具有可操作性的、贴近客户实际的报告和内容。 北大朴智帮助金融街物业制定战略的管理咨询项目初步划分为三个阶段。如果客户认为有必要在某阶段增加或减少某些报告，北大朴智愿意在沟通的基础上尊重客户的意见。 概述：《金融街物业战略规划报告》（最终报告）的层次和要点 制定战略的首要关注点 主要责任者 战略层次 制定更窄、更具体的行动方案和经营策略，旨在支持职能战略和业务战略，完成各个经营运作单元的战略目标 职能领域内的基层单元领导/低层管理者（通常由职能领域/部门的领导评审/批准所做的决策） 经营运作战略 制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能/业务部门的业绩目标 评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略 职能经理（通常由单业务单元的领导评审/批准所做的决策） 职能战略 设计恰当的经营方式和行动方案以获取竞争优势 对外界的环境变化作出反应 统一协调重要职能部门所采取的战略行动 采取恰当的措施解决客户特有的问题 业务单元的总经理/主管领导，（通常由高级执行经理人员/董事会评审/批准所做的决策） 业务战略 业务单元重新组合 建立相关业务单元之间的协同关系并转化为竞争优势 确定投资优先序列，资源导向最有吸引力的业务单元 评价/改进/统一高管建议的重要经营方式和行动方案 首席执行官，其他关键的执行经理（