战略规划有利于赢得竞争优势.docVIP

战略规划有利于赢得竞争优势吗 ■战略规划评估工具 说明：“战略规划评估工具”包括9个方面的内容，每项分别代表实现战略规划效果最大化的一个重要方面。 ●战略重点 ●组织定位 ●外部环境和计划 ●内部环境和计划 ●产品和服务 ●创新与调整 ●绩效考核 ●领导能力 ●战略制定流程的效率 其中每一项又包括一系列分类，从而构成组织战略规划评估的一整套标准。 在使用本评估工具时，请针对各个标准进行战略规划评估。根据组织的实际情况打分，分值从1~7不等（1分代表最差，7分代表最优），并在空格里记录下分值。除了打分，我们还希望您能够仔细分析原因，尤其是对分数比较低的项。这些隐藏的分数背后的原因，不仅可以解释打分结果，更重要的是，能够帮助您采取相应行动以提高绩效。  2．1 战略重点 以下标准用于确定组织在发展重点、资源调动以及区别于竞争对手的特定领域是否有清晰的定位。 评估标准 得分 评 论 价值定位 组织有明确的发展战略，使其在特定市场实现价值增值。 战略重点的权衡 组织明白不应该面面俱到。组织的战略规划已经明确规定了组织在1~2个方面力争最优，比如，技术、客户关系以及运作效益等。 年度核心目标 组织制定了2~5个年度核心目标。组织明白，在短短1年时间，以组织现有的人力、物力水平，要达到5个以上的目标是不大可能的。 核心战略措施 组织制定了2~3项核心措施，促使组织按照既定方向发展。 内部协调机制 为了使整个组织的发展保持一致，组织内的沟通方式、标准化工具、方法措施应该能够确保各部门的工作与组织的整体规划协调一致。 明确“非核心业务” 为防止组织的行为超出战略规划的界限，避免资源和时间的浪费，战略规划明确指明了非核心业务的范围。 价值链的重点环节 战略规划指明了组织价值链中的重点环节，就是那些投入小、产出大的领域（价值链是指一种产品或服务在特定链条上运行时产生增值的系列活动。价值链因行业和企业的不同而不同，但在系列活动的高级链条端却是相似的，即产品的设计、开发、生产和分销。）  2．2 组织定位 以下标准用于评估，对于组织存在的理由以及正在努力达到的目标，组织和组织成员的清晰程度。 评估标准 得分 评 论 愿景 组织对于未来3~20年后业务会发展成什么样、会有什么样的外部影响力（如在全球、细分市场以及所在行业的影响），有着清晰的远景目标（例：“每张桌子上都有台电脑”。） 使命 组织对于自身存在的核心原因的表述。 （例：麦当劳的使命是“为全球人士提供价格适宜的优质食品、优质服务”。） 价值观 组织明确规定了一整套运作规则和成员行为规范。规则一旦发布，就应该成为组织成员的行事原则。 （例：“我们中的任何人都不比我们作为一个整体更聪明”；“客户是我们做一切事情的核心”。） 文化 组织明确了一些有助于推行组织文化的关键因素，以便更好地实现组织战略；一旦确定了这些关键因素，就可以利用现有条件，激活并强化这些关键因素。 （例：“我们提倡冒险，因为它得导致创新和思维突破”；“我们利用团队协作来节约时间和降低成本”；“我们鼓励直截了当的交谈以及面对面的交流，以便更快地了解真相制定相应的对策”。） 组织定位的宣传 组织已将有关自身定位的信息通过市场营销、广告或其他方式向外界传播  2．3 考察外部环境并制定计划 以下标准用于评估组织从外部环境搜集相关信息、制定计划或（在某些情况下）影响外部环境的效率。 评估标准 得分 评 论 竞争者评估 组织考察并评估已知竞争者的优势、劣势、机会和挑战。 非竞争者评估 组织考察并评估目前不是竞争对手、但可能是潜在竞争者的优势、劣势、机会和挑战。 客户评估 组织考察并评估主要目标客户的优势、劣势、机会和挑战。 非客户评估 组织考察并评估那些拒绝购买产品和服务的机构或个人的优势、劣势、机会和挑战。同时，组织考察并评估那些非潜在客户的机构或个人的优势、劣势、机会和挑战。 不可控的重要因素 组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组织的命运息息相关的主要外部因素，例如，经济和社会人口因素、国际上的不稳定因素、科技发展及政府法规，等等。 合作关系的建立和维持 组织与客户、供应商建立了高效、双赢的战略伙伴关系，在此基础上，组织将精心维护这种良好关系。  2．4 考察内部环境并制定计划 以下标准用于评估组织从内部运作搜集相关信息，将其与从外部得来的信息进行整合，并制定行动计划