科龙电器品牌战略和营销组织架构(5份文件)SHA-4301-047.pptVIP

SHA-4301-04711-01-03b 日程安排 -营销组织 科龙电器的目标愿景决定了的科龙电器的企业理念 科龙公司新的企业理念必须让每一个员工充分理解，并指导我们所有的经营活动 以满足不同消费群的需要为导向的多品牌战略是科龙电器实现其战略目标的核心思想 科龙电器的发展思路是用多品牌满足不同消费群的需要，并针对不同竞争对手 建立销售网络的原则是以最快的速度比其竞争对手向用户提供更多的价值和服务 目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（1） 目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（2） 博世—西门子欧洲白色家电事业部组织架构 博世—西门子欧洲白色家电市场营销的组织架构 博世—西门子(中国)双品牌销售组织架构 — 按品牌划分 重组后的博世西门子销售组织架构 — 突出区域化的销售组织 针对不同的市场，林肯和水星汽车有不同的操作 所有的营销及销售活动均由在Dearborn的工作人员协调 宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新 小天鹅众多产品类的销售管理极需要进行有效整合 科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案 针对冰箱和空调，按产品的经营销售方案也可选择不同的模式 科龙品牌销售公司销售组织模式选择应侧重于重点市场和渠道选择 科龙电器集团营销中心应该走精益化方向(1) 科龙电器集团营销中心应该走精益化方向(2) 科龙电器营销决策权限的不断下放对分公司管理能力和公司控制体系提出了更高的要求 空调，冰箱及冷柜市场结构呈现较强的A，B，C结构 销售组织应能反映区域市场的不同特点 博世西门子(中国)基本维持以大区为重心的区域市场管理架 售后服务站的功能和特约维修网点的管理 博世西门子独立的售后服务体系虽然没有达到预期的规模，但该体系运转良好 科龙售后服务管理体系也可不断创新 服务营销：通过对产品进行全方位服务包装推动产品销售，塑造品牌形象 在空调主要市场，冰箱的大部分售后网点与空调网点重合 售后服务实施整合可以资源共享，提高利用率 经初步计算分析，售后服务有很大整合潜力 (1) 经初步计算分析：售后服务有很大整合潜力(2) 71% 15% 53% 16% 67% 16% 广东 中南1) 华东2) 1) 中南；湖南，湖北，江西 2) 华东：江苏，浙江，上海 冰箱总网点 空调总网点 重合网点 办公室 仓库 维修车 维修车间 办公设备 冰箱公司 空调公司 冷柜公司 * 冷柜公司目前用冰箱公司资源，合并办公 整合 - 人员费用框算(99年数据) 整 合 前 整 合 后 增加或减少的成本 地区冰箱中心 地区空调中心 地区售后服务中心 主任 副主任 仓管员 信访/接待员 维修员 司机 合计 人数 年薪(万元) 总计(万人) 人数 年薪(万元) 总计(万人) 人数 年薪(万元) 总计(万人) 28(编内) 9 252 23(编内) 9.6 221 28 9.6 269 34 2.4 81 18(编内) 8.4 151 34 3.4* 116 31 1~1 34 36 1 36 57 1 57 63 1.1 70 81 1 81 121 1.1 133 134 1.1 147 170 1.1 187 34 1.2 4.1 68 1.2 8.2 324 625 158 489 478 844 -204 -117 -13 -17 +40 +41 -270 - * - * - * - * 07.16 上午 1、以战略为导向的营销组织原则 2、集团总体营销组织架构 07.16 下午 3、集团营销中心定位 4、区域性销售组织模式 5、售后服务体系整合的可能性 科龙集团 专业公司/品牌公司 基于长远发展的企业文化 影响因素：外部环境 影响因素：企业文化 愿景 企业理念 集团发展目标和战略 分解到产品/品牌的目标和营销策略 Source: 罗兰?贝格分析 1. 不断满足消费者的需要是我们工作的目标 2. 我们不断努力研究和开发家用电器产品，其宗旨是提供消费者更多的舒适和方便 3. 我们将集中资源向消费者提供一流的制冷产品 4. 我们每一个员工高效率的工作和服务是科龙电器成功的基础 5. 在我们公司里，才华横溢和积极上进的员工有很多机会实现自我价值和抱负，培养和支持这样的人才是公司最高管理层的首要任务 6. 我们将确保公司持续稳健的利润增长 7. 我们将同全世界所有合作伙伴(经销商、供应商、同行)合作，实现互惠互利和建立相互信任 8. 我们将十分关注并积极承担社会和环保责任 内 容 评价 备 注 科龙电器企业理念 建 议 战略思路 战略目标 侧重于制冷核心能力技术 通过多品牌战略满足不