第七章(2004-10).pptVIP

00-12-12 暨南大学MBA教育中心 多元化战略的类型 多元化的界定 从基业到多元化的一般过程 何时多元化 多元化时机的信号 相关多元化 技术匹配 运作匹配 销售渠道与相关顾客的匹配 管理匹配 无关多元化 无关多元化的行业(业务)选择原则 无关多元化战略的购并准则 三类公司是购并的对象 争 议 无关多元化与股东价值 购 并 内部创业 合资与战略伙伴 步骤3 评估每一 SBU（BU）的竞争能力 战略替代方案/战略行动 GE矩阵的制定 GE矩阵的制定 步骤4 战略匹配分析 步骤5 资源匹配分析 资源匹配分析: 步骤6 各业务单元的财务绩效排序 步骤7 确定资源配置的优先顺序和战略方向 财务资源分配 步骤8 提出公司战略——关键的课题识辩 提出公司战略——绩效检验 提出公司战略 —— 识别新的多元化机会 公司新战略的逐步形成 管理公司的战略过程 多元化与绩效 多元化程度与企业绩效的一般比较（M.A.Hitt） 多元化的持续竞争优势 两种多元化组合的概念 业务组合 能力组合的认识 GE的组织变革 业务组合与能力组合的比较 （普拉哈拉德，哈梅尔） GTE与NEC公司战略的比较 （1981~1988） NEC的战略意图与战略实施 GTE 的经营绩效 NEC 的经营绩效 核心能力（核心竞争力）——核心产品——终端产品 多元化还是单一业务经营 大型企业在一国经济发展中的作用 政府政策对一国企业成长模式的影响 发展中国家的新兴市场：多元化还是专一化的选择？ 实证研究： 咨询顾问公司研究出“价值管理人的价值重组”方法 多元化理论 企业目的：企业规模成长 创造股东价值最大化 战略思维：定位、能力、基于资源的观点 GE的组织变革 迪士尼的多元化实践 普拉哈拉德等人的研究 多元化组合 RBV 市场上第一/第二，无边界 CEO与SBU共同制定SBU战略 多元化组合 GE矩阵 CEO 部门 团队 SBU CEO SBU 行政部门经理 分部经理 集团经理 主管 沃尔特.迪士尼的公司战略 20年代 30~50年代 60年代~80年代初期 卡通短片 卡通长片 电影片 主题乐园——迪士尼人物聚居地 电视节目 电影片 迪士尼人物经典作品录像带 卡通人物 米老鼠 唐老鸭 高飞狗 其它动画人物 动画人物创作能力 动画人物组合卡通短片制作能力 电影制作能力 娱乐策划 想象力 1984~1999年 主题乐园 电视节目 电影片 录像带 迪士尼系列故事 迪士尼游艇 家庭电影制作 原有核心业务 核心业务扩张 创新不多，经营绩效下降 非核心业务扩张 电影国际发行 电视广播(ABC) 报纸 杂志 书刊出版 现场直播娱乐节目 投资职业运动队 计算机在线节目 归核化 事业部 媒体网络 娱乐制作 主题公园和旅游胜地 消费品商店 战略 利用节目的成功提高收费标准 削减大型电影，重组家庭电视 用加州主题乐园带动利润 减少特许经营权发放，重新设计迪士尼商店 2000年 阐明战略架构，打造公司核心竞争力，确保未来成功 通过在不同的SBU间进行资金的分配与平衡，实现公司收益最大化 最高管理层的增加价值 以业务和核心竞争力为分析单元，最高管理层分配资金与人才 以各SBU为分析单元，按业务分配资源 资源配置 SBU是核心竞争力的潜在宝库 SBU的自主权不可侵犯，它拥有除现金以外的一切资源所有权 事业部的地位 核心竞争力，核心产品及业务组合 在产品市场上有相关性的业务组合 公司结构 公司之间为打造竞争力而展开竞争 当前产品的竞争力 竞争基础 核心竞争力 战略事业部（SBU） 奉行SBU动态组合，实现收益最大化 高层管理工作：多元化业务重组，拟进入的领域市场上领先 公司层级结构创新，组织扁平化 思考未来消费者需求，制定公司战略意图 在三个层面上思考竞争 管理工作： 成立“计算机与通信委员会”，明确公司战略架构，通过战略联盟迅速获取知识与技术，调集各SBU的核心能力，创造核心产品，组合终端产品 GTE NEC 战略意图——融合计算机技术，通信技术，创造未来需求 战略架构——计算机技术由大型机向分布式小型机转变； ——元件由集成电路（IC）向“超大规模集成电路转变”； ——通信技术由机械式交换机向“数字传输系统”转变 培育服务于上述三个市场上竞争的核心竞争力和核心产品 80年代初 1988 电话 数字化专用自动小型交换机 半导体 分布式交换系统 卫星 国防系统 照明产品