调整战略适应具体的行业和公司环境(ppt53).pptVIP

调整战略适应具体的 行业和公司环境 本章要点 新兴行业的战略 动荡、高速率市场的战略 成熟行业的战略 衰退行业的战略 零散行业的战略 维持快速增长的战略 行业领导者战略 追随企业的战略 弱小企业的战略 制定战略的十诫 总论：使战略与公司环境相匹配 新兴行业的特征 新的未经证实的市场 专利技术 低进入壁垒 经验曲线效应意味着伴随着产量增长的成本下降 购买者是首次使用者 营销包括吸引首次购买和克服顾客疑虑 获取原材料可能有困难 为了迅速增长，公司努力投入资金进行研发、经营和建立资源能力。 再生行业 在新兴行业内竞争的战略选择 采用大胆创新的战略赢得首回合的行业领导地位 努力完善技术，改进产品质量，开发有吸引力的产品特色 当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅速行动 与下列主体形成战略联盟： 关键供应商 与技术专长相关的公司 氢动力汽车 在新兴行业内竞争的战略选择（续） 夺取潜在的先发优势 寻求 新的顾客和用户 进入新的地理区域，城市到农村 将广告重点集中在 增加使用频率 创建品牌忠诚 运用削价吸引对价格敏感的购买者 高速率市场的特征 迅速发生的技术变化 短的产品生命周期 迅速演变的顾客期望 新的竞争举措的频繁推出 重要竞争对手的进入 IT,手机 图7-1：面临快速变化的挑战 在高速率市场内竞争的战略选择 积极的投资于研发 开发快速反应能力 转移资源 调整专长 创建新的竞争能力 加快新产品进入市场的速度 运用战略伙伴关系开发特殊专长和能力 每隔几个月就发起新行动 保持产品/服务新颖和令人振奋 在高速率市场内竞争成功的关键 有效的专长 对新的发展做出反应的速度 与其他各方的合作 灵活 创新 机会主义 资源灵活性 抢先进入市场的能力 行业成熟的特点 需求的缓慢增长引起剧烈的竞争 更加老练的顾客需要廉价商品 更加强调成本和服务 增加生产能力时产生过剩问题 产品创新和新的最终用途更难实现 国际性竞争增加 行业获利能力下降 合并和收购减少了行业竞争者数量 在成熟行业内竞争的战略选择 提出边缘产品和式样 强调价值链创新 加强对降低成本的关注 增加对当前顾客的销售 廉价收购竞争对手 国际化扩张 建立新的更加灵活的竞争能力 成熟行业的战略陷阱 采用没有鲜明特色的空泛的战略使公司 “不上不下” 关注短期利润，而不是加强长期竞争力 在调整专长以适应顾客的期望方面显得迟缓 回应降价方面显得迟缓 拥有太多的过剩能力 营销开支过大 未能积极追求降低成本 停滞或衰退行业：显著的特征 需求增长比经济总体增长更慢 竞争压力加强 为了增长和成功，公司必须从竞争对手那里取得市场份额 通过合并和收购，行业集中到少数几家关键企业 在停滞或衰退行业内竞争的战略选择 将战略集中在增长最快的细分市场 加强基于质量改进和产品创新的差异化 努力工作以驱使成本下降 从价值链中砍掉边缘活动 运用资源外包 重新设计内部流程以充分利用电子商务 合并开工不足的生产线 增加更多的分销渠道 关闭大批量、高成本的分销点 提出边缘产品 在停滞行业内竞争的战略错误 陷入与顽强的竞争对手争夺市场份额的无利可图的战斗 过快地从业务中转移出资源 对行业前景过于乐观 （相信事情会好起来） 零散行业的竞争特点 没有拥有大量市场份额的市场领导者 购买者需求多样化且地理上分散，以致需要大量的公司满足购买者的需要。超市内的一些品种 低进入壁垒 没有规模经济 购买者需要小批量的定制或定做产品 全球化的行业产品/服务市场，全世界的公司处于同一竞争领域 爆炸式的技术迫使公司仅能跟上所在领域的专业知识 行业年轻，挤满竞争者，没有哪家公司获取大市场份额 零散行业的例子 图书发行 园艺和植物盆景 汽车修理 餐饮行业 公共会计 女士服装 肉类包装 纸箱 饭店和汽车旅馆 家具 在零散行业内竞争 ：战略选择 建造和经营“程式化”设施，业态 成为低成本的经营者 产品类型专业化 顾客类型专业化 关注有限的地理区域 保持快速增长的战略 渴望收入和利润年复一年地快速增长的公司必须有一套战略组合： 层次1: 巩固并扩展他们在现有业务中地位的战略举措。 层次2: 通过进入有潜在增长希望的业务，发挥现有资源和能力的杠杆作用的战略举措。 层次3: 冒险进入新兴的甚至还不存在的行业，播下种子的战略举措 图7-2：用以保持快速增长的三个战略层次 追求多战略层次的风险 公司不应该追求所有的战略选择，避免使其展开得过于单薄 在那些没有很好的适合公司目前的资源优势的中长期业务上，竞争优势可能难以实现 长期举措的回报可能难以把握 基于公司市场地位的战略 行业领导者 追随者 弱小或受危机困扰的公司 行业领导者的特点 高于平均水平的强有力的地位 众所周知的名声 成功的战略 战略关注—如何保持压倒性的领导地位 战略选择：行业领导者 进攻