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医药行业药物供应管理分析医药学论文 一、问题提出 企业间的竞争随着完全对抗时代的消逝逐步走向合作竞争，走向供应链和供应链的竞争。越来越多的企业不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是把整个供应链看成是一个有机联系的整体，把产品的最终消费者埘成本、质量、服务等的要求，作为供应链所有参与者共同的绩效目标。各企业认识到彼此间不再只是对抗。应改变过去的敌对关系为紧密合作伙伴关系，也认识到以往简单地将成本从上游企业转嫁给下游企业的做法并不能使自己增强竞争力，所有这些成本最终只能转嫁给消费者。供应链管理是建立在“双赢”基础之上的。医药企业只有明确自身的战略目标，把握自身的核心优势，善于与其他企业合作，共同承担市场风险，彼此之间充分建立信任和信息共享机制，才能克服由于信息不对称造成的供应链相对封闭、孤立的弊端。实施供应链管理，要求对原料供应商、药晶制造商、药品分销商、零售药店或医院药房进行优化，建立起良好的供需关系，减少各个环节的信息延迟和对需求信息高估、夸大假象的出现，以及促进药品需求信息准确、快速传递，减少盲目生产和行业总的库存量，避免或减少对企业流动资金的占用，降低库存成本。在供应链管理条件下，库存管理可以通过供应链参与企业之间的信息沟通、责任分配和相互合作来协调，可以减少链上成员为防止不确定性而设置的安全库存，较少的库存又会带来减少资金占用量、消减库存管理费用的结果，从而降低成本。 二、VMI在医药零售企业中的作用 为了消除牛鞭效应的影响。一个重要的途径就是需要改变信息共享和库存管理的方式。医药零售商对供应商的需求的变动远大于零售商所看到的需求的变动，此外，供应商比医药零售商更了解自身的提前期和生产能力。因此，当边际条件趋紧而客户满意度变的愈发重要时，供应商和医药零售商之间展开合作来平衡双方的认识。零售商——供应商伙伴关系的可以看作是一个连续体(见图1)。图1零售商供应商伙伴关系类型如图1所示，在这样的连续体中，一头是信息共享，医药零售商帮助供应商更有效地做计划，另一头是寄售方式，供应商完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。在基础性的快速反应战略下，供应商从医药零售商处获得销售点数据，并使用该信息来协调生产、库存活动与零售商的实际销售情况。根据这一战略，医药零售商依旧准备单个订单，而供应商使用销售点数据来改善预测和计划。在连续补充战略(有时也称为快速补充战略)下，供应商接受销售点数据，并使用该数据按照预定的间隔期来准备货物，以维持库存的特定水平。在连续补充的一种高级形式中，供应商可以逐渐减少医药零售商或配送中心的库存水平，只要达到既定的服务水平就可以。因此，库存水平不断地按照结构化的方式得到改善。此外，库存水平需求不是简单的数苣问题，而是建立在复杂模型基础上，该模型在季节性需求、促销和不断变化的客户需求等基础上改变恰当的库存水平。在“供应商管理库存(VMI)”系统中，供应商决定每一种产品的恰当库存水平(在以前商定的界限内)，并为其自身确定每一期保存多少库存和向零售商运输多少商品。许多供应商管理库存计划最终消除了医药零售商对特定订单的监督。供应商并不依赖零售商发出的订单，因此可以彻底消除牛鞭效应。 三、VMI在医药零售企业的应用 (一)公司简介 九州通始于2000年初成立的湖北九州通医药有限公司在8年的时间里立足于华中腹地，分别在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建设立了10个子公司，在各地设立了药品零售连锁公司和电子商务公司。在整合企业资源的基础上。2003年lO月，九州通正式组建成立集团公司。从2003年起，九州通开始在国内相应地区投资建设大型现代化医药物流中心．现已建成的有湖北(武汉)、上海、河南(郑州)和新疆(乌鲁木齐)物流中心，并正在规划建设的有北京、山东(济南)、广东(中山)、福建(福州)和江苏(南京)物流中心等。九州通以低价打造核心竞争力，在与上游厂商的博弈中逐渐赢得了尊重，在药品生产企业顽前以强大的资金后盾以及联合采购的优势取得最低的进货价，再以进价基础上加3％。5％的低价出售给零售终端。通过快速流转和成本控制做大规模，从流通中挖掘利润。通过涉足零售终端，取得最新的市场信息，及时调整库存和适应市场变化。 (二)评估和选择供应商 九州通在选择VMI的运行模式之前。必须选择恰当的供应商。VMI的成功实施在很大程度上要依靠供应商的经验和对VMI方案的专业化程度。实际上，供应商最能提供好的解决方案和好的实践经验。当供应商了解到所服务的企业的目标后，他将考虑怎样设计出最好的VMI系统去迎合共同的需要。但是，所选择的供应商不仅仅要有运行VMI系统的实践经验，还要有处理所服务的企业在生产中需要的各种类型的原材料的能力；这一点很关键，如果匆忙实施VMI