采购的分类课件.pptVIP

（一）按采购商品的地域分布全球采购(Global)：在全球市场上进行的采购。国内采购(Domestic)：在国内市场上进行的采购。本土化采购(Local)：在生产厂所在的本土市场上进行采购（如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为）。 全球采购和本土化采购是两种相反的发展趋势，但却同样都有很强的生命力？ 如何认识这个问题？？ 麦当劳本土化采购模式 本土化采购对缩短采购周期和降低采购成本有极大的优势。麦当劳是饮食行业，采购周期直接关系到保质期问题。 目前麦当劳在116个国家和地区开设了25000家餐厅。在中国原材料采购额每年高达10亿人民币，最初部分从国外进口，而现在97%以上在本地采购。 麦当劳在本地建立了完善的供应网络。在中国先后建立了52间工厂，实际投资额近1.65亿。麦当劳有一套很好的运转机制，其所需原料有固定的供应商，有的已合作了40多年。麦当劳开到哪里，供应商就把厂建到哪里。麦当劳与供应商形成了一种具有竞争性战略合作伙伴关系。供应链非常高效。麦当劳里的食物当天卖不出去就只能扔掉，所以整合供应链非常重要。供应商在财政、会计、人事和管理上是完全独立的，它们只向自己的董事会负责，麦当劳只在品质监控上对供应商提出严格的要求。 作为必备产品，麦当劳的薯条受到严格的监控。1993年，主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年产量1万吨以上。早在1982年麦当劳决定进入中国之前，便与辛普劳调查哪些土豆品种适合在中国加工，最后选定美国品种夏波蒂，从美国引进先进的种植技术，对施肥、灌溉、行距、株距及试管育苗等都规定了统一标准。 美国可奈劳公司一直向中国麦当劳餐厅提供高质量的生菜。1997年麦当劳考虑建立本土化的采购，于是可奈劳公司开始在广州建立分公司，为了确保产品质量，厂房和实验室设备几乎100%从国外进口。 美国福喜公司与麦当劳有40多年的合作关系。1991年福喜在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务。福喜有一套完整的产品质量保证体系，每个工序均有标准的操作程序。比如，生产过程采用统计工艺管理法，关键质量控制点用现场控制图法，每种产品都有几十个质量控制指标，确保食品质量。 麦当劳专用面包由美国怡斯宝特在北京和上海的分公司生产。1995年麦当劳在北京建立生菜条生产厂，在昆明建立日均生产24万个汉堡包的工厂。面粉供应商是北京大晓坊面粉公司、新烟面粉公司、河北马力酵母公司，它们自愿参加了美国烘焙协会的标准检查，以确保产品质量。 广州味可美公司由麦当劳美国供应商独家投资， 1996年开始营运，专门为中国麦当劳提供西式调味料、酱料和雪糕顶料等。中国麦当劳的两款特色食品----冷冻苹果派和菠萝派则由美国百麦公司和北京的合资企业生产，95%的原料在中国采购、一小部分调味品从外国进口。 麦当劳的市场推广计划也是出自于专业的合作公司。总部设于美国的西门商业拓展公司策划出效果显著的市场推广计划，并供应其所用的礼品、游戏、玩具、文具以及日用品。 这就是麦当劳的本土化采购模式。它的本土化是比较彻底的。 现货采购(Merchandise on hand)远期合约采购 商品交换中即期实现货币转化为商品的购买行为。 指供需双方为稳定供需关系实现商品购销而签订远期合同的采购方式。 风后海鲜果品涨价 远期合约采购帮了忙 昨日，张生记大酒店上海分店的厨师长告诉总经理干卫东，因为受到台风麦莎的影响，酒店采购的海鲜价格上涨了。干卫东一开始不信，“杭州店采购海鲜时，并没有出现涨价啊？” 　　过了一会，他反应过来了——上海店采购涨价，是因为直接到上海市场采购的；杭州店没有涨价，是因为海鲜供应商与酒店有协议，至少一个季度里，供应酒店的海鲜价格都保持不变。 　　农产品靠天吃饭，而我国又是个灾害性天气多发地区。有些地方是在受灾后再来依靠政府弥补损失，有些人则已经提前利用经济手段进行自我保护，利用市场机制来规避风险。这个道理，正好像“天要下雨我们挡不住，可我们来得及收衣服”一样。 　　 　远期合约——帮杭州酒店躲过涨价风险 　　与供应商签下协议，以固定价格长年供货，已经是杭州酒店采购海鲜的普遍办法之一。这种简单易行的远期合约，使得不少酒店在台风麦莎过后，并未感受到海鲜涨价带来的成本压力。 　　比如，香溢大酒店与海鲜供应商签下供应合同，供应价格一个月协商后调整一次；张生记大酒店与供应商有口头协议，海鲜价格至少在一个季度不变，有些品种在半年里都要保持同一个供应价格；麒麟阁大酒店与供应商的价格协议时间是一年内不变。 　　昨日，麒麟阁大酒店的王斌感受到了这种远期合约带来的好处。台风来临前，杭州水产市场上的三文鱼价格是每市斤27元左右，台风之后已经涨到30元，麒麟阁大酒店拿到的价格则是与供应商原定的25元一斤。“如果像往