生产管理(负荷计划进度变更异常)精要点.docVIP

生产管理 订货生产流程 业 务 生 管 设 计 物 控 采 购 仓 库 制 造 产能与负荷分析实施办法 总则 1.1. 制定目的 规范生产计划安排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 1.2. 适用范围 生管部安排中日程生产计划（一般指月度生产计划）时适用，也可供制造部作为人力、设备分析的参考。 1.3. 权责单位 （1）生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2. 定义 2.1. 工作中心区分 为方便产能预估计算，由生管部将制造部门依功能另区分为若干个“工作中心”（一般以生产线别、课别为单位），作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。 凡为必须连续作业之相连的不同设备，应将其整体视为一个工作中心。 凡为工作性质相同，且规格类似或相同之各不同个别设备（如注塑机）， 其生产批作业可以互相替换者，应视为同一“工作中心”。 凡为工作性质相同之班组（人员），应视为同一工作中心，不另依熟练度或更细工序再划分为不同的工作中心。 2.2. 产能与负荷分析管制表 生管部将各工作中心每一时段（一般为月度或周次）的产能与负荷分别换算成相同之可比单位，如时间或产量（一般用时间来衡量），填入同一张表单，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。此表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容： （1）工作中心之名称、编号。 （2）分析评估期间（一般为一个月或一周）。 （3）产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。 （4）负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。 （5）分析结论及对策。 3. 产能预估分析 3.1. 月份产能预估分析 每月24日前，生管部依各工作中心分别填写产能状况。 正常产能，指该月依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。 产能系数以最近三个月该工作中心之平均生产效率为标准（如95%）。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×可稼动设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×每班人数 3.2. 周次产能预估分析 每周末，由生管部依各工作中心别分别填写下周产能状况。 填写方法参照月份产能预估分析。 4. 负荷预估分析 4.1. 月份负荷预估分析 每月24日前，生管部将业务部转发之订单状况，转换成生产订单，并编上生产批号，同时加上预估陆续补入之订单状况，依各工作中心别分别填写负荷状况。 填入生产批号（预估订单可不填写批号）、生产产品、生产预定量、标准工时。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计之负荷工时为各批之负荷工时加总而成。 4.2. 周次负荷预估分析 每周末，由生管部依各工作中心分别填写下周负荷状况。 填写方法参照月份负荷预估分析。 5.分析结论及对策 5.1产能大于负荷 预估次月(周)之产能大于负荷时，一般应对措施有： 要求业务部门追加订单。 将下月（周）之订单提前。 安排富余人力或设备支援其他工作中心。 安排富余设备保养及人员教育培训。 安排调休，减少加班。 必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 5.2产能小于负荷状况 当预估次月（周）之产能小于负荷时，一般应对措施有： 向其他工作中心请求设备、人力支援。 不足工作量由委外加工弥补。 必要时增购设备，增加人力。 延长加班时间，牺牲休息时间。 必要时与业务部门协调将部分订单延迟或取消。 6.附件 【附件】ED01-1《产能负荷分析表》 产销协调实施办法 1.总则 1.1. 制定目的 规范生产任务（负荷）与生产产能两者间之协调平衡作业，确保销售目标如期达成。 1.2. 适用范围 业务部确定每月销售计划、生管部编排每月生产计划前需要进行产销协调，悉依本办法执行。 1.3. 权责单位 （1）总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.月份销售计划 2.1.月份销售计划制定的依据 年度销售目标、计划。 季度销售计划。 客户订单状况。 2.2. 客户订单承接 业务在确定承接客户订单时，应即填具《订货通知单》一式三份，一份自存，一份交生管部作生产计划、制造命令的依据，一份交财务部作营业收入预测之用。 订货通知单一般应包含以下内容： 客户名称 产品型号 规格 名称 订单数量 交货期 技术要求 （3）如客户有较特殊之加工需求，或非正常规格要求时，业务部应在订货通知单上予以注明，必要时可另附相关资料阐释。 （4）业务部每月（周）之接订单量，应考量生产产能状况。 2.3.