团队管理和企业文化（PPT 87页）.pptVIP

2005-3-5 团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影 响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。 组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织 通常具有扁平结构和信任员工的文化。 团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而 不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争， 而后者激发群体内部的敌对。 团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团 队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组 织整体相互影响。 团队和组织的相互作用 研究表明：有效的组织创新出现在工作团队 的层次。 创新型团队的要素 1. 宗旨 2. 参与安全性 3. 追求卓越的气氛 4. 对创新的支持 团队和组织创新 尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性。 创新型团队的特征 1. 明确的宗旨 2. 有效的沟通 3. 灵活性 4. 持之以恒 5. 参与性 团队对组织的影响 团队缺乏自治权 团队缺乏支持和认同 团队过大 资源缺乏 缺乏反馈 竞争性的个人评价 来自组织对团队工作的阻力 管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。 赋予权力过多或过少。 破坏组织结构的趋势。 在组织支援方面过于节约。 假定员工热切希望在团队中工作，而且他们已经具备相应的技能。 团队实施中的陷阱 简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一 定能够取得理想的效果。 质量控制链的历程(Quality Control Circle) 日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一 种培养员工参与的文化。 团队的运用必须和组织文化相结合 团队的有效运作需要来自组织的六个条件： 1. 清楚的任务 2. 足够的资源 3. 可靠的信息 4. 培训和教育 5. 定期反馈 6. 技术和过程协助 团队的有效运作 团队和群体 团队和组织 团队和团队领导 团队建设 企业文化 内 容 团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使命，适当时充当团队代表面对组织的其他部门。 团队管理者在团队之外，通过提供支持和设置任务为团队运行提供便利。 两者都承担一定的团队领导责任。 团队领导和团队管理者 奖赏权力 强制权力 合法权力 感召权力 专家权力 领导的权力 成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理层尊重，则团队不能发挥应有的作用。 用人不疑，疑人不用。 Y 理论，而非X 理论。 团队管理的关键是尊重 一般人是... 尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明 X 理论 一般人是... 不是天生被动或叛逆的，他們成 为被动或叛逆是组织中的经历造 成的 具有內在动机 寻求责任 如果管理者能创造使组织目标和 个人目标一致的条件，员工便会 表现优秀。 Y 理论 X 公司和Y 公司 是管理核心 人物拥有创造性決策能力 安全感比进取心重要， 沒有欲望创新 面对创新 的态度 接受，甚至 寻求责任 逃避，寻求 正式的指导 面对责任的态度 自我引导和控制 进行強制、控制 或惩罚 控制能力 看成象休息或游戏一样 讨厌、逃避 对工作的看法 Y 理论 X 理论 对员工的信念 尊重和信任 管理者的自信 相关培训 清晰的权利界限 保证信息的传递 保证团队的高效和进度 授权和团队工作 一个优秀的团队领导： 1. 使团队目标方向和方法保持相关 2. 在团队成员中建立起认同和信任 3. 强化团队中的综合技能水平 4. 管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍 5. 为团队其他成员创造机会 6. 做实际工作 团队领导的原则 团队绩效曲线 主题和身份 印象、标识、格言、行为模式等团队标志 热情和精力 团队自身参与历史 个人认同 团队的成绩 评价团队绩效 考察个人贡献，防止“社会性懒散”。 鼓励积极工作，奖赏高效的行为。 建立在团队和个人层次上的报酬和激励系统。 团队激励 团队和群体 团队和组织 团队和团队领导 团队建设 企业文化 内 容 团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了达到目标在一起工作。 创造团结感和归属感 建立良好的沟通 树立团队自豪感 团队建设 归属感