奥美新人秋季密集培训-团队合作.pptVIP

团 队 合 作 准备人: 湛祥国 时间 : 1997年9月12日 团队合作 为什么团队要合作? 企业体的基本特质 凝聚力量, 形成共识 为什么团队要合作? 广告业的基本特质 凝聚力量，形成共识 团队合作的元素 ·　了解合作伙伴 ·　处理冲突 ·　协调致胜 处理冲突，凝聚力量 目的 ·　体验团队内在遇见冲突时的关系； ·　决定处理冲突的策略架构； ·　寻求减低因冲突而造成的破坏后果； ·　探索力量基础。 冲突的定义 冲突是对立的原则、力量或是意志； 大多数的冲突基于 需求和（或）恐惧 冲突的种类 ·　对抗型 ·　合作型 ·　妥协型 ·　逃避型 ·　随和型 对冲突的观点 以前的观点 现在的观点 1. 冲突是可以避免的; 1. 冲突是当然的; 2. 冲突是管理层在设计及管理组织上 2. 冲突起因很好,包括组织上的结构, 所犯的错误或是被好事者所造成的; 在目标上不可避免的差异； 人事选择价值观的不同; 3. 冲突使组织分裂或是减损最佳表现; 3. 冲突会使组织在不同阶段有更好的 表现; 4. 管理阶层的工作是消除冲突; 4. 管理阶层是要管理冲突的层次, 进 而使得组织有更卓越的表现; 5. 组织最佳表现需要消除冲突。 5. 组织最佳表现需要适当程度的冲突。 为何冲突是健康的？ ·　帮助我们开始改变 ·　帮助我们公开讨论一个问题 ·　结果是朝“解决问题”方向迈进 ·　增加个人对某一问题的参与及兴趣 ·　刺激创意力及改进力 ·　改善人与人之间的沟通 ·　解放储存在心中的“不悦” ·　帮助人们发展他们的能力 为什么冲突是不健康的？ ·　产生压力 ·　使人们不去处理真正重要问题 ·　使参与的队员不满意 ·　会有“生产力”不够的气氛 ·　使个人与团体变成偏狭及不合作 ·　造成行为伤害 ·　使别人没面子，权力及位置遭受动摇 冲突处理 如何使用冲突模式(Thomas-Kilmann Conflict Mode) 处理冲突的策略 · 高压手段 · 分开 · 重组团队 · 拖延处理 · 投诉 · 找出共同目标 · 仲裁 · 调停 · 整体性协调 · 说服 · 打开竞争 · 合并 A. 对抗型 应用 1. 当急切决定性的行动是要紧的－例如: 紧急状况。 2. 在一个重要事件上有许多行动要展开－例如：降低成本、 强制执行不受欢迎规定。 3. 当你完全相信这个决定是对公司有好处的。 如果你的分数高： 1. 是否身旁围绕着应声虫? 2. 同事是否害怕对你的意见表示漠视? 如果你的分数低: 1. 是否有无力感 2. 是否害怕坚持, 即使在紧要关头? Ｂ. 合作型 应用 1. 当双方对某件事的看法无法妥协时, 去找出一个整合性的解决之道。 2. 当你的目的是去学习, 如证实一下自己的猜测, 了解其他人的意见。 3. 合并各路人马对问题的真正看法。 4. 经由整合意见达成共识，而得到大家的承诺。 5. 处理个人关系中产生“不好的感觉”。 如果你的分数高： 1. 是否花太多时间深入讨论事件本身，而忽略了该事件是否值得讨论? 2. 是否会因合作的行为，致使无法从其他人那里得到合作的反应? 如果你的分数低: 1. 是否很难分辨是学习还是解决问题的机会？ 2. 是否别人常不在意你的意见? C. 妥协型 应用 1. 目标是一般重要时, 但不值得去花费精力去深入。 2. 对复杂事件达成暂时解决之道。 3. 在时间压力下有个权宜之计。 4. 当合作型或对抗型失败时做为备案。 如果你的分数高： 1. 是否有时“见树不见林”，－会看不到原则、价值、长期目标、公司福利? 2. 是否在意好像如果在交易过程中太计较会被人讥讽? 如果你的分数低: 1. 是否发现自己在争取机会时会太害羞或太敏感表现不出效率性？ 2. 是否发现自己不太容易让步? D. 逃避型 应用 1. 当事件本身变得琐碎时, 或是有更重要的事件待处理。 2. 当你觉得你的担心是无法被满足时(职低权轻, 或对国家政策或是个人 网络等)。 3. 当消息太多而无法马上做出决定。 4. 让别人冷静－减少紧张和获得平静。 5. 当别人比你更有效地处理冲突时。 如果你的分数高： 1. 是否因为别人在得到你的意见时有问题，而导致沟通有状况？ 2. 是否常常发生有人“战战兢兢、如履薄冰”? 如果你的分数低: 1. 是否常发现自己会伤人或表露出敌意？（需要练习说话技巧） 2. 是否常被一堆