如何打造高效的研发团队（PPT 58页）.pptVIP

中国企业产品研发管理方面的典型问题 产品研发管理体系演进的路标 思考及讨论 IPD的整体框架 产品战略框架 核心战略愿景（举例） 产品平台的概念 产品平台在产品树中的位置 产品平台规划 市场管理（MM）是什么? MM流程的六大步骤 PMT负责执行市场管理流程 IPD流程需要子流程的支撑 举例：IPD流程与外协流程的关系 举例：IPD流程与需求管理子流程的关系 不同层级人员的绩效目标构成（示例） 研发组织常见形式（1） 职能式组织结构 研发总监 硬件部 结构室 工程部 测试 质量 软件部 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 研发组织常见形式（2） 项目式组织结构 研发总监 项目经理1 项目经理3 项目经理4 项目经理5 项目经理2 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 轻度矩阵式组织结构 总经理 项目管理部 研发部 生产部 市场部 财务部 其他职能部门 项目经理1 项目经理1 项目经理1 研发组织常见形式（3） 研发组织常见形式（4） 研发管理委员会 项目管理部 产品开发部 市场部 制造部 财务部 其他职能部门 中 试 研 究 室 硬 件 研 究 室 测 试 研 究 室 结 构 研 究 室 软 件 研 究 室 PDT1 PDT2 PDT3 重度矩阵式组织结构 职能结构 “轻度矩阵”团队结构 DEV SVC MKT DEV SVC MKT FM FM FM FM FM FM 职能经理（FM） 决策层次 项目经理（L) 项目经理的影响 组员 (M) M M L M 主管 主管 “重度矩阵”团队结构 DEV SVC MKT FM FM FM M M M P IPMT 职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调 项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构 不同组织形式的比较（续） PDT的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构 核心小组 外围组 核心小组组长 协调人 用户服务 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量 PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。 PDT与IPMT、外围组的关系 建造其它大楼 投资组(IPMT) 主承包商 (项目组) 合同 方案 关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润 关注于把管道业务做好 与每个公司的子合同 类比：建筑一个大楼 租赁公司 (功能管理) 总经理 电气公司 (功能管理) 总经理 管道公司 (功能管理) 总经理 PDT在公司组织结构中的位置（举例) 供应部 生产部 财务部 生产部长 服务部长 服务部 制造总监 总裁 技术管理中心 工艺部 PDT经理 市场总监 结构部 … 电气部 总 工 实验室 燃气部 … 产品线总监 产品总监助理 品质部 品质部长 供应部长 各大区 销售总监 人力资源部 HR总监 财务总监 总裁办 研究部 市场研究部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDT经理 产品经理 产品经理 核心组 外围组 PDT中的角色构成（举例) IPMT PDT1 PDT2 PDT3 LPDT RDPDT MKPDT FPDT PROPDT MNPDT TSPDT EE SWE ME IDE MOPS PP AME TSS TSS EE SWE EE SWE ME IDE EE SWE PRO ESP S FF MKTE ... ... SE POP TE 举例：某企业研发流程框架 产品决策评审 产品规划、产品开发、生命周管理 市场管理及产品规划 （MM） 平台及技术开发 集成产品开发流程（IPD） 项目管理 。。。 发布 验证 开发 计划 概念 生命周期管理 需求管理 技术评审 配置管理 硬件开发 软件开发 绩效管理 产品战略 产品战略及决策 平台及技术 研发 支撑 子流程 IPD流程