二级招聘与配置讲解.pptVIP

面试的组织和实施(十) 意识到你的非语言的暗示 目光接触 友好、真诚、自信 眯眼睛 不同意、反感、生气 不接触目光 冷淡、紧张、害怕、说谎 鼻孔张大 生气、受挫 摇头 不赞同、不相信、震惊 手抖 紧张、焦虑、恐惧 打哈欠 厌倦 身体前倾 感兴趣、注意 搔头 迷惑不解、不相信 坐姿笔直 自信、果断 微笑 满意、理解、鼓励 坐在椅子边缘 焦虑、紧张、有理解力的 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 跺脚 紧张、不耐烦 驼背坐着 缺乏安全感、消极 双臂交 叉胸前 生气、不同意、防卫、进攻 懒散地坐 在椅子上 厌倦、放松 拾一下眉毛 怀疑、吃惊 面试的组织和实施(十一) 结构化面试的组织与实施: 结构化面试的类型 ■ 背景性问题 ■ 知识性问题 ■ 思维性问题■ 经验性问题 ■ 情景性问题 ■ 压力性问题 ■ 行为性问题 结构化面试的一种特殊类型方法—行为描述面试 行为描述面试:与一般的结构化方法区别在于,它采用的面试 问题都是基于关键岗位胜任特征(或称胜任力)的行为性问题。 这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析基础上,对岗位 所需的关键胜任特质进行清晰的界定,然后在应聘者过去的经历 中探测与这些要求相关的行为样本,在胜任特质的层次上对应聘 者做出评价。 面试的组织和实施(十二) 行为描述面试 行为描述面试实质: ■ 用过去的行为预测未来的行为 ■ 识别关键性的工作要求 ■ 探测行为样本 行为描述面试的假设前提: ■ 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 ■ 说和做是截然不同的两码事 行为描述面试的四要素:(Star) ■ 情景 (应聘者经历过的特定工作情景或任务) ■ 目标 ■ 行动 ■ 结果 面试的组织和实施(十三) 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 (一)构建选拔性素质模型 ■ 组建测评小组(高管、HR管理人员、招聘岗位部门负责人、招 聘岗位的资深任职者)并对测评小组进行培训; ■ 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本; ■ 对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征; ■ 将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表 ■ 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质 线,构建选拔性素质模型(表格设计请参考教材) (二)设计结构化面试提纲 ■ 针对选拔性素质模型,每个素质就是一个测评指标 ■ 专家针对每个测评指标设计一系列问题并对问题进行完善 面试的组织和实施(十四) ■ 将问卷发给该岗位的部分员工,进行预先测 试,检验其有效性,若通过则形成最终问卷;反之, 则需重新设计问题,直至形成最终问卷。 ■ 编写结构化面试大纲(是结构化面试的一种 表现形式,请参见教材) (三)制定评分标准和等级评分表 ★表格形式可依据企业实际招聘工作需要而定, 并非严格依照教材提供的表格形式设定 面试的组织和实施(十五) (四)培训结构化面试官,提高结构化面试的信度和效度 (五)评分 (六)决策 ★结构化面试依据企业外部环境的变化和企业自 身的发展,企业对任职者的要求是会发生变化的, 我们持续对本企业的结构化面试进行相的动态开 发。 ■群体决策法的组织与实施(多人、多决策部门共 同进行招聘) 无领导小组讨论的组织与实施(一) 评价中心的定义 评价中心不是一个地理概念,而是一种人事测评的综合方 法,它综合使用多种测评技术来测评应试者。 优点:使用情景性的测评方法对应聘者的某一特征行为进 行观察和评价,具有较高的客观性。 缺点:评估过程花费时间较多,适用于企业高级管理、核 心、关键岗位,且要求面试官掌握一定的专业测评技巧。 ★评估中心的内容包括:公文处理、无领导小组讨论、即席 发言、角色扮演、与人谈话、案例分析、面谈模拟、事实判 断、小组任务、管理游戏等内容。 世界500强企业及国内知名企业华为、联想等等在招聘 时常使用此种方法;包括赢在中国的选拔赛也使用此种方法。 无领导小组讨论的组织与实施(二) 无领导小组讨论的定义 简称LGD是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的 一组被评人(6～9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行 讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不制定小组的领导或主 持人。 通常,被评价人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问 题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的 观察评价被评价者的领导力、人际沟通技巧、主动性、口头表 达能力、 说服力、自信心等能力。 一般情况下,无领导小组讨论都要录像,然后 评价人员依据录像进行评分。 无领导小组讨论的组织与实