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* * * * * * * * 1. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 解决团队冲突 2006.10 有力的工具 —— 解决冲突的4种方法 —— 转换角色（1） 案例背景 某住宅小区将成立业主委员会，在业委会筹备小组成员的选举上，较激进的业主（“鹰派”业主）与较温和的业主（“鸽派”业主）均希望其代表人物能够当选。 解决团队冲突 2006.10 有力的工具 —— 解决冲突的4种方法 —— 转换角色（2） 立场 业委会代表业主利益，应该敢于与开发商及物业公司斗争，不惜针锋相对。 立场 业委会更应该是一个协调业主和开发商及物业公司关系的桥梁，不同意采用过激手段。 “鹰派”业主 “鸽派”业主 解决团队冲突 2006.10 有力的工具 —— 解决冲突的4种方法 —— 转换角色（3） 关注点 只有态度强硬的业主代表才能更好维护业主的利益。 关注点 希望温和的业主代表参与业委会的工作，在协商、协调中保证业主利益。 “鹰派”业主 “鸽派”业主 解决团队冲突 2006.10 有力的工具 —— 解决冲突的4种方法 —— 转换角色（4） 看法 担心温和派的业主代表，过于软弱，不敢在关键时候为业主争取利益。 看法 认为强硬派的业主代表将会使业主与发展商、物业公司的关系更僵，导致损失已有的服务。 “鹰派”业主 “鸽派”业主 解决团队冲突 2006.10 有力的工具 —— 解决冲突的4种方法 —— 转换角色（5） 感受 温和的业主代表，过多强调协调，实际上就是软弱的表现，在业主与发展商、物业公司的利益冲突中，没有强硬的态度是不可能让发展商和物业公司让步的，那么这样的业委会即使有了，也很难起到作用。 感受 强硬的业主代表，不懂得圆滑与技巧，不懂得四两拨千斤的道理，一味蛮干，过于锋芒毕露反而不能达到目的。 “鹰派”业主 “鸽派”业主 解决团队冲突 2006.10 推动力 抑制力 冲突 1、增加推动力 解决冲突的方法： 2、消除一股或几股抑制力 3、把抑制力转变成推动力 有力的工具——解决冲突的4种方法—— 立场分析 解决团队冲突 2006.10 这个“杀手锏”的目的在于集中火力攻击可能需要讨论的方面。 亮出你的底牌对自己并不是有利，但这是中断争论，开始取得进展的好办法。 有力的工具—— 解决冲突的4种方法—— 亮出底牌 案例： 背景： T公司与其客户A公司在一个大项目的实施过程中，客户提出要T公司免费承担其技术人员的培训任务，以促进项目的进展。 冲突： T公司培训部不同意为其免费服务，因为培训成本较高，而且免费服务会影响培训部业绩； 开发部则认为在A公司员工在培训后，将会提高相互间的配合程度，有利于项目的早日完成。 底牌（总经理表态） 一切为了项目，免费的培训服务将带来项目进度的加快，对公司而言，属于吃小亏占大便宜，值得投入。 结果：终止争论，项目继续向前推进。 解决团队冲突 2006.10 理解团队冲突---黄文灿 了解你的冲突风格---李绍臻 解析5种冲突风格---覃义 处理冲突达成协作的四种方法---杨良恺 处理冲突方法的演练---张伽 总结---黄静青 解决团队中的冲突 解决团队冲突 2006.10 解决冲突的四种方法 6部程序 转换角色 力场分析 亮出你的底牌 解决团队冲突 2006.10 忙碌了一周的A周日清晨6点还在熟睡，电话铃响了第3次，A气愤地接起电话，正要发怒，就听到邻居B大声地抱怨，说A家的狗昨晚又叫了一晚上，使B整夜未眠。要向A讨个说法。 案例 A某与B某的争执 解决团队冲突 2006.10 销售人员在谈完单子后给商务部门下单时需要及时出货，而商务部门因为人员不够或其它的原因而不能及时出货时，使两方发生冲突，销售说商务部门办事不认真，不积极，不配合。而商务部门却说銷售不理解商务部门的工作，他们实在是有困难。 案例 销售和商务的矛盾 解决团队冲突 2006.10 案例 朝鲜核问题 参与方？ 各方解决冲突的方式？ 美朝冲突？ 解决团队冲突 2006.10 案例 基金的处理 解决团队冲突 2006.10 销售部经理认为激励销售人员的办法是在奖励制度的执行上要放宽制度，尤其是在一些利润丰厚的项目上。但老板说政策定了，就要严格执行。于是产生冲突，应如何解决？ 案例 激烈销售人员的奖励制度 解决团队冲突 2006.10 小结 讲冲突处理的目的 理性的面对问题 不参杂个人情感 运用有效方法 达成协作 三种冲突处理方法，各自有其适应的环境 六步程序法：通用的方法 转换角色法：建立在彼此互相理解的基础上 “力场”分析法：适合于大家有共同的目标 解决团队冲突 2006.10 理解团队冲突 了解你的冲突风格 解析5种冲突风格 处理冲突达成协作的四种方法 处理冲突方法的演练 总结