彭剑锋的《人力资源管理》之工作分析资料.ppt

人力资源管理的基础 职位分析与职位评价  职位分析的范畴界定 职位分析：一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。主要成果：职位说明书和职位分析报告。 人力资源管理的一项核心基础职能！ 从人力资源管理系统构建的两个基点——职位、人的角度理解。  职位分析在战略与组织管理中的作用 1、实现战略传递（MBO）（战略能够落地） 2、明确职位边界（侧重于位置，失位越位）——横向 3、提高流程效率（理顺流程上下游环节关系）——纵向 4、实现权责对等 5、强化职业化管理（形成工作的基本规范） 6、组织文化建设(负责任的组织文化) 7、增强组织弹性 职位分析的步骤 1、确定你将如何使用职位分析信息 2、审查相关背景信息（组织结构图、工作流程图、职位描述） 3、选择有代表性的职位 4、实际进行职位分析（职位标识、职位概要、职责、任职者权限、绩效标准、工作条件、任职资格说明书等） 5、与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得的职位信息，确定这些信息是正确和完整的。 6、编写职位说明书 收集职位分析信息的方法 1、访谈法（典型问题or结构化访谈） 2、问卷调查法 3、观察法 4、工作日志法 5、量化的职位分析技术 工作分析与设计——德胜洋楼 思考： 这种工作分析的方法可以复制或模仿吗？ 工作分析和设计的难点 一、如何通过科学的工作分析和设计实现人力成本的集约化 如何设计合理的、优化的工作任务和职责要求，从而激励和约束员工的行为，发挥每个员工的最大价值，降低人力成本，提高企业在人力资源管理方面的投入产出效率。 二、如何应对工作分析中员工与管理者的博弈 有些员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析表示恐惧，认为工作分析是增加工作量或者裁员降薪的前奏；有人表示抵抗情绪，他们认为企业无非在走过场，对企业没有任何意义，因而在工作分析过程中对其态度冷淡、言语讥讽，对工作分析者索要的相关资料不予理睬，或提供虚假的、与实际情况存在较大出入的信息资料，夸大自己的工作责任和内容。即便员工正确理解了工作分析的意义，但是毕竟这是员工日常工作之外的事情，很多员工认为增加了自己的工作量，往往会草草应对。 三、组织弹性化发展趋势对工作分析的新要求 组织弹性化对工作分析和设计带来巨大挑战，在这种瞬息万变的内外部环境中，工作稳定性的前提假设是不合时宜的，需要形成一种能够确定变动环境中工作所需要的关键任务以及知识、技能和能力的技术方法，这是人力资源工作者面临的一大难题。 四、如何合理量化岗位工作量 在工作绩效考核中，岗位职责是重要依据。以岗位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依此考核结果必然也是模糊的、不准确的。 工作分析和设计操作中的陷阱和误区 （一）缺乏战略性和未来导向的工作分析 从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在抛开战略来谈“工作”的现象，如认为工作分析就是描述出每一岗位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程等。 （二）流于形式的工作分析 在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一整套工作描述、工作说明书，但却束之高阁，权当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。 职位评价 职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立在企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。 职位评价的战略意义及作用 1、对战略和组织管理的贡献 2、在人力资源管理体系的贡献