标杆工装装饰企业考察学习报告祥解.pptVIP

(六)扁平化管理和捆绑式经营提升协作能力和反应速度 背景：遍布于上海、江苏等十几个省份的施工现场和多层级机构对金螳螂的管理能力提出挑战。因此金螳螂逐步改变金字塔式的机构设置，实施扁平化和高度集权式的管理模式。 捆绑式经营：在金螳螂，每个城市和区域的经营人员和工程管理人员是相对独立和统一的辩证关系，经营人员不参与项目运作的管理工作，但是需要对项目盈利情况进行负责；同时设计人员必须参与装饰全过程，从投标伊始，施工项目部与投标部密切配合控制原材料价格，在项目运作过程中配备估算师及时确定造价，在开工过程中与家具公司配合将配套家具导入施工现场，有效且及时地解决施工过程中各方面的问题。 扁平化与集权式管理 进行IT化建设：采用视频会议和定期召开业务、施工、招投标等条线人员会议的方式，建立施工现场和总部的双向沟通机制。 设计师领衔项目专案小组：每个工程项目配备一个由资深高级设计师领衔，财务、审计、管理等部门人员参与的项目专案小组，与前方施工人员和项目经理协同相关事项。 加强公司内部管理：管理日益数字化、模块化、表单化从管理要效益，公司的管理从“粗放型”向“精细化”转变。 高度集权式管理：业务人员只负责前期业务收集、客户联络和投标等基础工作，合同评审与签约归口到总部；总经理每周需要对全国各个项目进展情况进行把控；项目组人员归属于总公司统一调配；资金财务归口到总部把控等，金螳螂执行的是高度集权式的管理模式。 (七)50/80 与标杆管理，鼓励良性竞争 50/80 是根据建筑类企业的项目特点，针对项目进行到50%和80%这两个重要节点，预先规划好节点时期需要完成的工作目标。而标杆管理则是根据项目运作中的成本、质量、进度、客户满意度、账款回收等各个角度设立标杆，通过项目管理公司对各个项目组的指标完成情况进行考核，分别给与项目经理ABCD 等评级，优秀的项目经理可以在项目分配上得到公司的倾斜。而如果出现意外的亏损，公司会组织听证会，届时将由项目人员进行解释。待到项目结束实现利润，且所有款都收回以后，再由项目部按比例根据考核情况拿到收入。 通过纵向的50/80 考核以及横向的KPI 标杆管理，公司也能够更多层次多角度的对项目完成情况进行有效的管理和评判。 金螳螂50/80 及标杆管理 (八)坚持设计为龙头，给设计师最好的平台 为设计师提供宽松的工作环境。 金螳螂拥有900名设计师，其中有近500名设计师在总部工作。500名设计师分别占据了金螳螂办公区4个楼层，各楼层装饰风格由他们自行设计，不仅风格各异有趣，体现了一种难得的艺术氛围，而且在艺术创意与自由心灵方面对设计师给予了强烈的心理暗示。 打造专业化、研究性设计团队。 在对设计师的管理上，金螳螂采取类似电影导演和时尚业设计师的松散式管理方法。一方面，按专业分工进行团队管理，旗下900多名设计师按专业被分配到8个独立的设计公司（一公司到八公司）；另一方面，在各独立公司下面又设有专业事务所，专事高档酒店、展馆等公共工程、文化娱乐场所、医疗机构和外装幕墙等。设计团队专注于不同领域的装饰设计研究与实践，可以始终站在不同领域装饰设计的前沿。 设计师纳入股权激励计划 从2007年底开始，金螳螂每年向核心管理人员和设计师分配股票期权，绑定设计师与公司的共同利益，提高设计师工作的主动性和积极性。 引导设计师在公司内部成长的良好氛围. 公司在建立设计事务所时，特别采用公司卓越的设计师并以个人名字对设计事务所命名，如王琼、姜亚洲、陈卫潭、朱伟刚设计事务所，符合国际惯例的同时，也给予了设计师更高的成长空间、极强的名誉感与荣誉感。 (九)利用劳务公司管理工人，规避企业风险 公司与劳务公司分工明确，利用劳务公司管理自有工人队伍，支付约定管理费用，实现规避企业劳务矛盾纠纷等风险，减少对企业形象的影响。 不过，为建立应急的机动部队，对于技术能力突出的工人队伍，金螳螂将他们作为公司内部员工归公司统一管理。 (十)注重人员选用育留 虽然近几年公司人员快速增加，但设计、核算、项目管理等人员依然无法满足业务增长需要，特别是核算和项目经理。由于项目经理需要有资质的建造师担当，而培养一个成熟的建造师需要3-5 年的时间，周期较长，因此短期内很难大幅度提高项目经理数量，这也直接影响了公司每年承接项目数量。 (十一)强化风险管控，加强项目回款力度 4. 标杆企业借鉴 4.1 标杆企业借鉴——创新商业模式 金螳螂在行业集中度极低、几乎处于无序化竞争的状态时期先人一步，率先登陆中小板的原因，在于其以可快速复制的扩张模式为中轴、以设计驱动施工和工厂化生产装配