波士顿宝钢集团贸易重组项目第二阶段终期报告会要点.ppt

终期报告会的目的我们希望实现的目标 为时十周的项目已进入尾声 我们已经完成了所有工作关键信息综述 第二阶段成果和目前进展情况（一） 第二阶段成果和目前进展情况（二） 第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计 更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲 为核心业务设计新的贸易组织和业务模式 贸易业务范围 资产整合需求 确定公司结构的内在逻辑 为核心贸易业务设计组织结构 关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口 本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解 今日的关键议题 核心战略与组织结构 综述 公司架构 变革的途径 内 容 核心战略与组织结构 综述 关键贸易业务 电子商务接口 物流接口 综述 公司架构 变革的途径 综述（一）核心战略与组织结构（KAM） 国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大 综述（二） 核心战略与组织结构（剪切服务） 目前剪切加工市场已经供过于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观 综述（三）核心战略和组织结构（铁矿石） 铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散 内 容 核心战略与组织结构 综述 关键贸易业务 电子商务接口 物流接口 综述 公司架构 变革的途径 我们为三大主要贸易业务设计了极其详细的组织结构 议程 成品剪切业务的推荐组织结构 成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素 成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （二）内部因素 两个基本的设计方案 对照设计标准，评估备选方案 （一） 对照设计标准，评估备选方案 （二） 共识和建议 从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点 “以业务为导向”的结构 … …剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长 …但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中 “以地区为导向”的结构 …能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持 …但是剪切业务会埋没在地区性结构中 剪切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。 我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构 ，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调 服务项目 质量标准，设备维修，企业形象，等等 议 程 成品贸易的战略性重点 宝钢在高附加值产品细分市场占有较高市场份额，同时，这些行业的市场集中度都相当高 重点客户管理机制可以巩固并加强客户关系 重点客户管理在其他公司的不同做法 重点客户管理机制将成为成品贸易的一个重要组成部分通过推广KAM ，来协调管理客户的整个采购流程 在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案 方案评估方案三符合所有标准，成为首选方案 对于重点客户管理总体架构的建议“钢厂牵头，贸易协调” 方案三似乎是较好的选择，因为它 … 能最好地利用现有的贸易资产和地区性结构 减少对现有业务的影响 通过向客户提供更多增值服务，强化成品贸易 方案一和方案二与宝钢的内部能力及外部市场的发展不相符合 钢厂必须重建其重点客户管理体系，这需要大量的人力资源和资本投入 中国钢铁市场仍然在发展之中，缺乏高度集中的行业细分市场和超大型重点客户，这使得建立专门的重点客户管理体系在经济上不可行 对于KAM，我们需要进一步回答的三个细节问题 组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素 组织结构设计的考虑因素 （二）内部因素 由此可以得到三个KAM的备选设计方案 对照设计标准，评估备选方案 （一） 对照设计标准，评估备选方案 （二） 推荐的KAM组织结构 方案三是较好的选择，它的主要优点是 … 能更好的增强客户关系，努力服务于重点客户的需求，强化成品贸易 能更好地利用现有的贸易资产和地区性结构 加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息 方案一是一个分散型的架构，它的问题在于 ... 未能统一协调各地区，从而丧失了协同效应 可能导致KAM的具体实施在各个地区迥异 把KAM“埋”在了地区性的架构里，从而丧失了透明度 方案二是一个集中协同型的架构，它的问题在于 … 虽然试图在各地区间通过协调，实现一些协同效应 但是，仍然未能对KAM给予足够的透明度 推荐的KAM组织结构设计仅作为示意图 KAM的实施步骤 KAM: 一个统一协调的有机整体 （一） “钢厂牵头，贸易协调” KAM: 一个统一协调的有机整体 （二）在控制，沟通和操作等方面需要协调的关键领域 KAM相关人员的职责描述 KAM的核心流程（一）战略客户规划 KAM的核心流程（二）新产品试制 KAM的核心流程（三）商务服务 从THYSSEN