杜邦培训(doc14).docVIP

杜邦培训 为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。　　杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 案例研究：IBM中国有限公司在中国的雇员数量：2，100全世界的雇员数量：280，000企业性质：外国独资企业，IBM的子公司代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州合资生产厂：深圳三个、北京一个经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销全世界产值：1998年817亿美元国际商业机器公司，即人们所知的IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是IBM北京公司管理发展经理JohnChen所称的高质量表现和学习机构的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen认为是非常独特的，即新雇员发展计划（NEDP）和领导发展计划。IBM还建立了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了电子商务概念的IBM，现在正在开创电子学习。传授是学习战略的又一个主要因素。JohnChen说IBM是从事向顾客提供业务和IT解决方法的公司。这包括两个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说：在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务上。我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。发展新雇员-IBM的方法1998年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于IBM加速共同变革的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立解决方法。根据IBM中国公司内部教育经理JosephWei的说法，由于中国在业务和雇员上的高速发展，该项目是1997年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。他解释说：目标是提出我们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入IBM的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，IBM本