《战略管理重点》.docVIP

战略管理复习重点 战略管理的三个过程：战略输入、战略行动、战略输出。 当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。 全球经济是指商品、服务、人员、技术、和观念超越地理界线自由流通。 愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。（想成为什么） 使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。（做什么业务） 利益相关者的分类 利益相关者：受公司业绩影响的同时又对业绩拥有主张权的人。 资本市场利益相关者 股东、主要的资本供应者（如银行） 产品市场利益相关者 主要顾客、供应商、社区、工会 组织利益相关者 员工（包括管理人员和非管理人员） 影响战略行动的外部环境因素主要包括三部分：总体环境、行业环境、竞争者环境。 总体环境细分与要素 人口因素 人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布 经济因素 通货膨胀率、利率、贸易赤字或盈余、预算赤字或盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值 政治/法律因素 反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳动力培训法、教育哲学和政策 社会文化因素 劳动力中的女性、劳动力中的多样性、对工作生活质量的态度、工作和职业偏好的转变、对产品和服务特点的偏好的转变 技术因素 产品创新、知识运用、私人和政府支持的研发支出的重点、新的沟通技术 全球化因素 重要政治事件、关键的全球市场、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度的属性 自然环境因素 能源消耗、开发能源的政策、对可再生能源的利用、最小化公司对环境的影响、水资源的可获得性、生产环境友好型产品、对自然或人为灾难的反应 五力竞争模型：供方议价能力、买房议价能力、竞争对手的竞争强度、替代品的威胁、新进入者的威胁。 下列情形下供方将更具有议价能力： 与产品销售市场相比，供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中程度更高； 供应商的产品没有很好的替代品； 对供应商而言，行业内公司不是重要的客户； 供应商的产品是行业内公司获得成功的关键； 供应商产品的有效性增加了行业内公司的转换成本； 供应商通过前向整合进入买方的市场而对公司造成威胁。如果供应商拥有充足的资源并能提供高度差异化的产品，那么这种威胁的可能性将增加。 12.买方市场在下列情况下将具有更强的议价能力： 买方的购买量占整个行业产出的比例很大； 买方购买产品的总数额占销售方年收入的比重很大； 买方的转换成本很低； 行业产品差别不大或者是标准化产品，买方可以后向整合进入销售方的市场而带来实实在在的威胁。 战略集团是指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司。 资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。资源包括有形资源和无形资源。 有形资源 财务资源 公司的借款能力；公司通过内部运营产生资金的能力 组织资源 正式的报告系统 实物资源 公司先进的厂房和设备以及优异的地址；配送设施；产品库存 技术资源 可获得技术资源：版权、专利、商标和商业秘密 无形资源 人力资源 知识、信任、技能、合作能力 创新资源 创意、科技能力、创新能力 声誉资源 品牌名称；对产品质量、耐用性和可靠性的认识；利益相关者的积极声誉，如供应商和顾客 可持续竞争优势的四个标准 有价值的 帮助公司抵御威胁或利用机会 稀缺的 不被他人拥有 难以模仿的 历史性：独特而有价值的组织文化或品牌名称 模糊性：竞争力的起因和应用是模糊的 社会复杂性：管理者、供应商以及顾客间的人际关系、信任和友谊 不可替代的 不具有战略对等性 不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。具有战略对等性的有价值的资源，既不可能是稀缺的，也不是不可模仿的。一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。 一般经营战略方案（11种） 一体化：前向一体化、后向一体化、水平一体化 强化：市场渗透（如可口可乐和百事可乐）、市场开发、产品开发 多元化：相关多元化、非相关多元化 防御：收缩（裁员）、剥离（部分出售）、清算（破产） 题目：举一个例子，判断属于11中战略中的哪一种。 竞争性战略方案（5种）