第10章 基本的组织设计详解.ppt

基本的组织设计 第10章 石墨和钻石都是由碳原子构成的，但他们的价值却无法相提并论； 黑猩猩的DNA与人类有99%相似. 细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞 联想集团组织架构调整：调整为Lenovo业务和Think业务两大集团 (2013.1) 根据微软官方给出的新架构，调整后的微软将按职能重设部门，并成立操作系统、应用、云计算及设备四大领域分支。 (2013.7) 第10章 基本的组织设计 10.1 设计组织结构 10.2 机械式和有机式结构 10.3 影响组织结构选择的权变因素 10.4 传统的组织设计 组织工作的主要目的 10.1 设计组织结构 组织？（Organizing） 安排和设计工作任务以实现组织目标。 什么是组织结构？（Organizational Structure） 组织中正式的工作安排。 组织设计（Organizational Design） 工作专门化 （Work Specialization) 部门化（Departmentation） 指挥链（Chain of Command） 管理跨度（Span of Control） 集权与分权（Centralization vs Decentralization） 正规化（Formalization） 10.1.1 工作专门化 工作专门化 （Work Specialization) 把工作活动划分为单独的各项任务 分工的优点 有利于利用各种公认的技能；一定范围内有利于生产率的提高 分工的缺点 过分的专业化将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点 10.1.2 部门化 职能部门化 基于工作职能组合工作 产品部门化 基于产品线组合工作 地区部门化 基于地区或地理组合工作 过程部门化 基于产品或客户工作流程组合工作 顾客部门化 依据共同的顾客组合工作 部门化分类的举例 职能部门化 部门化分类的举例 部门化分类的举例 产品部门化 部门化分类的举例 部门化分类的举例 10.1.3 指挥链 指挥链（Chain of Command） ：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，界定了谁向谁报告工作。 10.1.3 指挥链 指挥链所涉及的三个相关概念 职权（Authority) 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利。 权威接受论（巴纳德）：职权来自于下属是否接受的意愿。 职责（Responsibility） 当管理者利用自己的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定工作任务的义务。这种履行任务的义务或期望就是职责。 统一指挥（Unity of Command） 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作 10.1.4 管理跨度 管理跨度（Span of Control） 管理跨度决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 10.1.4 管理跨度 跨度为4时 作业人员＝4096 管理人员＝1365 10.1.4 管理跨度 扁平式组织（Flat Structure) 优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本 缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上升空间小 锥型式组织（Tall Structure） 优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多 缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂 10.1.4 管理跨度 影响管理跨度的因素： 管理者的能力和技能 雇员特点 完成工作的特点 任务的相似性 任务的复杂行 下属工作地点的相近性 任务标准化的程度 10.1.5 集权与分权 集权（Centralization） ：决策集中在组织高层的程度。 分权（Decentralization） ：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 影响集权与分权的因素 影响集权与分权的因素 10.1.6 正规化 正规化（Formalization） ：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。 如报社内的记者和编辑 公司内的销售人员和研发人员 学校内的教师和行政人员 10.2 机械式和有机式结构 10.3 影响组织结构选择的权变因素 结构决定受以下因素影响 : 组织宏观战略 组织结构运用的策略 组织规模 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变 组织技术 组织采取的，将投入转换为产出的技术 环境不确定性程度 动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境 10.3 影响组织结构选择的权变因素 战略与结构 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革 规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向