10.CEO薪酬激励(定稿)资料.docVIP

CEO薪酬激励激励机制能保障公司各利益相关者利益的一致性，促使管理层和各级员工都愿意为公司努力工作创造效益。最为重点、最为敏感的问题就是对CEO的薪酬激励问题。 我们看到，上有关CEO薪酬激励的负面报道层出不穷： 例如，一项对美国2000年和2001年企业CEO的薪酬调查显示，尽管经济情况持续不景气，企业丑闻不断，但美国企业 CEO( 首席执行官 ) 的薪酬在过去两年中却平均飙升约 19% 。我们自己的研究也发现了问题。2006年我们从香港联交所的所有上市企业中，逐步筛选出了38家与神州数码相对可类比的公司名单，从年报中收集了它们的高管薪酬数据，通过统计分析，我们发现这38家公司CEO的薪酬与公司的资产、收入、利润、毛利率、净利率、现金流量等重要业绩数据的相关系数很小。（详见下图） CEO薪酬问题引起了我们的注意，进一步的调查发现CEO薪酬问题有三个特征：一是CEO薪酬形式上由董事会定，实质上由自己定；二是薪酬与公司业绩不挂钩；三是即使，多数是拍脑袋定。CEO认为自己薪酬过低，而董事会认为薪酬已足够高，那么评价薪酬值高低？ CEO认为董事会制定的薪酬总数看起来很丰厚，但考核条件太苛刻，无论自己怎么努力也得不到。怎么才能设计出能够调动CEO积极性的薪酬方案？ 董事会和CEO都认同薪酬应该与业绩挂钩，但设计的考核指标难以衡量CEO的价值创造CEO薪酬应与哪些业绩指标挂钩？对于不容易量化的工作如何形成考核指标？等等。。 那么呢？董事会要承担起制定CEO薪酬的责任一个两权分离的现代公司，董事薪酬要获得股东批准，管理层薪酬要得到董事会批准。对于CEO的薪酬激励，董事会是激励主体，薪酬委员会是支持部门，CEO负责制定高管的薪酬方案报薪酬委员会审核，最后方案都由董事会审批。这不是董事会是否有意愿的问题，而是落实公司治理的组织保障，是股东和董事会应付的责任，股东应该与董事会保持一致，支持董事会的工作。我认为董事会制定CEO的薪酬要遵循四个原则： 一是市场原则。 市场原则根据本公司的企业效益指标在可类比企业中所处的位置，配置给CEO对应位置的薪酬CEO的薪酬要在经理人市场有一定的外部竞争力。董事会有责任获得胜任的CEO人选，就需要支付有市场竞争力的薪酬。当然过高的薪酬可以吸引到更多的人才，但会增加公司成本，影响股东利益。而市场原则就是平衡CEO人力资本公平效益的度。首要选择一批有可比性的样本企业。选择样本公司时要考虑到行业特点、公司规模（收入、利润、人员规模）、是否是上市公司、市场地位、管理（战略）复杂度。尽量选择同类行业、相当规模、公司成立时间接近、战略制定和执行复杂度相当的公司进行比对。我们需要收集到本企业和样本企业的主要效益指标，例如销售额、销售额增长率、利润、利润增长率、人均销售额、人均利润、人员规模等。其次，要收集每个样本企业CEO的薪酬数据，包括CEO的年度基本工资与年度总现金收入。然后，需要对样本企业CEO薪酬与重要企业效益指标做相关性分析，筛选出最能影响薪酬的关键效益指标。最后，根据本企业的效益指标在所有样本企业中所处的位次，来确定本企业CEO薪酬在样本企业中应处的位次。在将本企业的效益指标（如人均销售额、利润增长率）与市场进行比对时，要考虑该指标是否受到特殊时期、特殊原因的影响，是否有进行修正的必要。比如，一家处于转型期的企业，必然要做一些长期投入，这些长期投入在短期内无法得到直接的效益体现，必然影响当期效益指标。如果以当前效益指标去与市场水平比对，作为影响CEO薪酬的因素必将有失公平。这时就需要对指标先进行修正后再予以比对。 二是公司自身发展阶段原则 。 通过对市场薪酬水平的调查，董事会可以知道本公司的CEO薪酬总数应该大致在什么范围，但董事会还必须结合本公司的具体情况来进一步考虑CEO薪酬应该处在什么位置、采用哪些符合本公司特点的薪酬结构等等。这就是CEO薪酬的自身发展阶段原则。 对于新创立的和需要转型的企业，CEO需要承担较高的风险，但公司的发展前景可观。股东通过给予高期权、管理层持股的方式激励CEO锐意进取从未来发展中获取巨大收益对于成熟阶段的企业，收益稳定，风险较小，要求管理层有较强的管理能力和较高的职业素质、稳定并忠实落实股东的要求，这就需要适当提高CEO的工资比率，降低奖金比率和期权数量，给其相对稳定的报酬。我们需要根据公司所处的不同发展阶段，通过调整工资、奖金、福利、期权在整体薪酬包中所占比重，实现不同的激励效果。三是与业绩挂钩原则。 即CEO增长、CEO奖金、期权或股票应该与公司业绩的完成情况相关。业绩挂钩原则，与监督机制相配合，主要是强调战略的执行，是激励机制的关键。首先要解决的是CEO薪酬应该与哪些业绩指标挂钩？股东等利益相关者的利益怎么在指标中体现？不能用指标体现的工作怎么考核？长期与短期指标